当中国建材在2012年超越法国的拉法基集团、成为世界最大水泥生产商时，您可能没有想到，这家由国资委主管的央企，实际上是一个与上千家民营企业混合发展壮大的企业。截至2013年底，中国建材集团所属企业中，混合所有制企业占85.4%。在香港上市的集团二级企业中国建材股份公司，是发展混合所有制经济最为充分和典型的企业，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%。2013年该公司营业收入占集团总营业收入的48%、利润总额占92%、资产总额占86%，充分发挥了混合所有制带来的强劲动力。中国建材董事长宋志平说：“中国建材集团的发展史，就是一个不停地和民营企业进行混合发展的历史。”

 

    作为混合所有制实践的先行者，宋志平坦承此举是被市场逼出来的。2002年，中国建材集团为了摆脱困境，进行了一次战略选择：从规模较小的普通装饰材料行业退出，转向发展主流建材业务——水泥。但水泥业务到底该如何做大呢？中国建材摒弃了传统的扩大产能然后恶性竞争的路子，按照市场化方式跨区域、跨所有制推进大规模联合重组。吸纳近千家民营企业、大规模调整内部结构，中国建材形成了一家以水泥业务为主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。在资本、资源和文化的深度融合中，中国建材与融合的民营企业实现了国民共进、国民共赢。通过发展混合所有制经济，中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过3600亿元总资产。从2011年开始，中国建材连续三年入选世界500强，排位从2011年的第484位，上升到2013年的第319位。

 

    混合所有制经济之所以能给中国建材带来可观的经济效益，关键在于一套好做法。一是践行“央企市营”的经营模式。这包含五个核心内容：股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化，以及依照市场规则开展企业运营。二是形成三层混合结构。第一层，在上市公司中，集团二级企业中国建材股份公司作为香港上市公司，吸纳了大量社会资本；第二层，在四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右。通过三层混合结构，中国建材集团既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。三是为非公有制企业准备“三盘牛肉”，即：请专业中介机构以重置法进行评估，结合国际通行的定价模式进行市场定价，确保创业者原始投资获得合理回报；区域整合协同利益和留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后的效益、市场协同效应带来的利益；对有能力、有业绩、有职业操守的创业者充分信任并继续留用，吸引其以职业经理人的身份加入集团管理团队。四是建立起“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”标准等一整套符合集团特点的管控模式，确保了混合所有制改革扎实有效。

 

    宋志平的身边，聚集了一大批民营企业家。混合所有制让宋志平和这些民营企业家摆脱了国进民退还是国退民进的困惑：“一杯茶水，水可能是国有的，茶叶可能是民企的，我们泡成了一杯茶水再去喝的时候，还会再想这水到底是国有还是民营的吗？不用去想了，因为它就是一杯茶水。”宋志平这样说。