当前，国家正在大力推进供给侧结构性改革，水泥行业面临产能严重过剩，结构性矛盾突出的严峻考验，是供给侧结构性改革的重点。近几年，水泥市场需求低迷，产、销量和价格大幅度下降，利润空间逐步缩减，许多水泥企业全面出现亏损或处于亏损边缘。面对多重困难和严峻挑战，福建水泥积极适应经济发展的新常态，认真贯彻落实，创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，着力推进供给侧结构性改革，坚持从生产端入手，促进产能过剩有效化解，降低企业成本。福建水泥以绩效为导向，深化系统成本全价值链（采购、生产、销售、物流、服务）、差异化生产、关闭高耗能生产线、销售管理变革等适应供给侧新常态的创新调控方式，突出用数据说话，突出追根问责，通过建立对标体系，在对标中找坐标，在诊断中找差距，贯穿于生产、销售、采购、财务及考核的五大系统30多项指标对标常态化，以“日跟踪，周总结，月对标”管理模式，已形成一套较为完善、全面、系统的对标管理提升机制和绩效改进提升机制以及覆盖全员4级KPI绩效考核评价体系，员工比、学、赶、超的危机意识和争先意识全面树立。

 

 

    以预算指标为管理基础。为确保稳定高效地发挥最优生产线的产能，年度生产经营预算采用“以销定产、以产促销”运行模式和引入“产品红线成本”控制模式，以成本最低、效益最好、发挥工厂最大产能匹配资源为原则，以行业先进指标为标杆、以工厂设计指标为依据、以历史数据为基础进行编制，以满足市场需求为目标，不断调整生产经营策略和提升产品的市场竞争力。一般，次年度预算宜10月份开始，首先应统一基地工厂各项财务指标、经济技术指标、能耗指标的定额标准工作作为预算管理和后续沟通工作的重要前提和基础。其次，应结合各工厂的实际情况、管理短板以及年度重点工作需要，建立一套由量化指标、精益改善指标、年度管理主题指标以及否决指标构成的绩效指标体系。最后，对受市场变化影响较大或非职责可控的指标应不纳入绩效对标体系或变动部分予以剔除。具体指标参考模板如下：

 

表1 烧成系统指标

 

表2 粉磨系统指标

   

    预算沟通为上述定额指标的上下博弈并达成共识的难点和关键点，其重要性如右图示，过程为由公司总经理和各主要职能部门负责人组成的预算委员会需与每一个基地工厂的管理团队、中层管理人员进行充分的座谈、交流，主要针对年度预算等具体开展的措施特别精益改善指标所需的技术创新或改造、各主要指标分解等事项开展专题调研和沟通，提高预算中完成的节点及难点和限期攻关解决的预算分解执行与绩效考核的关联度。通过面对面的分析，让工厂认可、接受给予的预算指标，并依此作为他们的年度经营目标与考核指标。同时根据每个季度实际完成情况，实行 “3+9、6+6、9+3”滚动式预算方法，即对照全年预算把之前欠产继续进行滚动式编排，逐月分解下去，确保目标不动摇。

 

 

   

    以绩效对标为交流平台。绩效对标管理是指通过建立多维度、多层次的指标体系，将企业及经营战略目标合理有序地分解细化，科学确立企业内部、行业内、行业外等各层次、各行业的考核标准和先进标杆，并提供多种分析方法和工具与之进行比较、分析、判断，帮助企业全面开展考核及对标管理工作，找出企业经营短板，缩小与先进企业的差距，迅速提升企业的经营管理水平和促进各阶段战略经营目标顺利达成，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

 

    企业应建立绩效对标分析会制度，坚持每月召开一次 “过堂式”的绩效对标分析会，原则上可每月6日（遇到周末提前或顺延）轮换到每个企业召开对标会，检验对标实施成效。绩效对标会由财务、生产运营、采购和销售及绩效部门及基地工厂等人员组成共同对月度生产经营活动进行回顾和总结，逐一按职能和各工厂从财务、生产、采购、销售、业绩等指标完成情况与预算指标、行业先进指标的运行正常或达到或超过预算目标（绿色标注）、运行处于不正常的边缘或低于预算目标未完成但接近指标（黄色标注）、运行不正常或低于预算目标较大（红色标注）进行对比分析、总结，突出用数据说话，突出追根问底。

 

 

    绩效对标会应制定汇报内容模板、汇报时间、点评人及点评要求等系列会议制度，最佳汇报时间为每个部门和工厂不得超过15分钟，但与会人员可以随时对指标存在问题或异议及对上月对标存在问题的解决完成情况和本月业绩提升具体措施对工厂一把手进行问询或质疑，而企业一把手需亲自答疑或作出解释，直至通过，这样“过堂式”和“刨根问底式”对标使企业技术经济指标由传统的在企业内部排队变为与行业先进排队，将没有完成预算指标的压力传递到每位领导、中层干部，乃至所有员工，以正确地找出自己的差距在哪儿，差距是什么，从而有针对性地改进管理。

 

    以绩效考核为激励手段。通过签订经济责任书形式进行业绩承诺，将全年关键绩效指标和重点工作分解与承接，推行以成本、效益为导向的4级KPI（总部对基地工厂—基地工厂对部门(分厂)—部门(分厂)对工段(车间)—工段(车间)对个人）指标分解落实和全员绩效考核体系建设，与月（年）度绩效考核紧密结合。

 

    4级KPI层级绩效考核体系将企业年度预算财务指标、经济技术指标等关键绩效指标和重点工作纳入考核体系，原则上按量化指标≤3个（共性指标）、精益改善指标≤5个（个性指标）、重点工作≤3项、否决性指标（管理需要）等指标形成企业组织绩效合同和员工个人业绩合同（考核人与被考核人双方签字确认）。业绩合同要求应与主要工作、岗位职责、责任大小或分管职责的关联度较大，可根据管理重心变化或目标达成难易程度优化、调整考核指标和考核权重。业绩合同评价由直接上级负责评价，不得越级或委托他人评价，执行百分制并按月考核或月累计考核且当月兑现绩效薪酬，奖惩结合，从而以责任制形式使KPI指标落实到岗位、责任到人，发挥绩效考核这一“指挥棒”的作用，形成了“绩效薪酬自动算，明白算”“千斤重担人人挑，人人肩上有指标，考核结果有奖惩”的绩效管理体系，人人关心指标，人人关心对标的氛围进一步形成。

 

    同时，企业成立了绩效推进工作小组，组织编写企业绩效考核KPI标准库，设置模板从岗位职责或工作任务提取、筛选、分析KPI考核指标并进行标准化定义，规范KPI指标名称、数据口径、数据来源、指标目的、计分办法等，发布业绩合同签订流程及指引，保证企业绩效管理的一致性。每月组织召开绩效评价会议或专题研讨会议，建立每月与各权属企业进行绩效沟通工作机制，加强或改进绩效的重点跟踪、检查和反馈，总结分析各权属企业绩效亮点并进行宣传和做好最佳实践共享工作。通过研讨、访谈、深入基层岗位调研了解等方式指导和持续督导权属企业三级、四级KPI分解和考核，特别针对各主要指标分解、绩效考核实施中存在的主要难点等事项开展专题调研和沟通，确保绩效考核工作紧扣预算目标和工作重点。

 

    转变职工观念，营造对标氛围。思想是行动的先导，他山之石，可以攻玉。“走出去、带回来、转观念、找差距、抓细节”，分批组织企业各级管理人员、技术人员和岗位操作人员，到先进企业、全国行业先进企业和战略合作单位参观学习，用国内同行业、同技术标准设备的先进技术指标，引导职工从观念上对标，自觉增强竞争意识和责任意识。通过“头脑风暴”、“金点子”等活动在企业内部开展“生产现场变课堂”、“会后学习半小时”、“晚上加班学管理”等多种学习方式，学看经济技术指标、学管理办法、学财务知识，形成员工一起讨论能效指标，一起会诊技术革新的浓厚学习讨论氛围，既充分发动员工学习积极性又广泛宣传全员绩效和能效对标的重要性。最后选出可行性较高的金点子并确定出实施部门和责任人，进行实施推进。

 

    劳动竞赛助推对标。不断深化在各企业际的窑系统间、磨系统间开展比台产、质量、运转率、煤耗、电耗的全员降成本劳动竞赛活动，加大能耗指标融入劳动竞赛指标考核，通过宣传、制定方案、组织实施、跟综考评，每月绩效对标分析会上通报、授旗，竞赛结果在各生产单位显要位置公布，当月兑现获奖单位奖励金和对连续3个月末位的单位进行问责等措施，促进了对标活动的开展。

 

 

    生产经济指标提升显著，成本下降明显。通过狠抓对标管理，开展从企业内对标到行业先进对标，对标管理比出危机感和紧迫感，对标管理也使企业上下的视野更加开阔，认识更为清晰，目标也愈加明确。企业的主要经济技术指标、能耗指标等关键能效指标渗透到班组和岗位进行对标考核，企业管理骨干、技术骨干等关键绩效岗位各班各组人人有目标、个个有责任，员工能积极发现问题，献言献策，增强节能意识，主动参与生产经营活动存在问题剖析和会诊，发挥团队创新精神，强化工艺、设备等基础管理，提高主机台产、优化运行、降本节耗，促进生产运营整体绩效的提高。

 

    员工思想观念发生巨大转变，执行力强。通过绩效目标的设定和层层分解落实，虽然看到的差距让人震惊,但震惊之后,是知耻而后勇生发的紧迫感，企业员工精神面貌变得焕然一新, 遇事强调客观的少了,从自身找原因的多了，“没有最好、只有更好”、“跳起来摘桃子”的管理理念加强了，从而实现企业、生产分厂、各工段和班组、员工个人之间进行的持续不断的双向沟通，明确权、责、利，企业能清楚地知道什么事可以自己说了算，什么时候需要帮助，员工个人也能清楚自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，对于落实生产经营责任，传递工作压力等员工沟通变得更及时、有效。

 

 

    明确责任抓对标。要围绕生产经营、技术创新等工作明确、细化指标，在认真分析现状的基础上，统一对标标准，对照预算目标、过往年份指标、行业同技术设计标准先进指标等构建科学合理的指标体系，并把关键指标层层分解到具体项目之中，责任到人。

 

    循序渐进抓对标。要重点围绕预算目标、KPI（关键技术经济指标）进一步细化分解，按照先易后难，以点带面的原则推进对标管理引向深入，走出去、带进来，营造对标气氛。

 

    突出关键抓对标。要围绕经验总结、问题持续改进、管理持续提升这一循环过程，从管理上、主观上认真梳理、查找短板，开展专业对标、专项对标等对标方式消除管理短板，将生产、经营、效益等重点工作与对标管理有机融合，不断地做好立标、对标和创标工作，把管理推进更高层次。