《中国水泥》杂志

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走出去 站住脚 图发展 可持续

——中材国际树立“一带一路”共商、共建、共享合作样板

更新日期: 2019年03月25日 作者: 本刊特约记者 刘龙汉 王法艇 【字体:
 
    中材国际是国务院国资委所属中国建材集团旗下的上市公司,是全球最大的水泥工程系统集成服务商之一,已完成和正在建设的国外水泥生产线240多条,项目遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲等近80个国家和地区,国际市场份额连续十年居全球首位,被国务院国资委誉为“中央企业‘走出去’典范”和重点联系的十家具有国际竞争力的世界一流企业之一。十多年来,中材国际“走出去”也经历过简单“走出去” 到“站住脚”的历程,现在我们正经历着“图发展”和“可持续”的阶段。
 
    在新的时代背景下,中材国际“走出去”按照十三五规划,遵循共商共建共享原则,加强创新开拓合作,踏准步点节奏,以时不我待、只争朝夕的使命担当,凝聚起建设具备全球竞争力的世界一流企业的磅礴力量。
 
    清晰的战略思维是企业成功“走出去”的先决条件
 
    实施央企“走出去”战略是党中央立足国家整体和长远发展提出的重大战略任务,也是中国走和平发展道路、坚持互利共赢、促进共同发展的重要体现。中材国际就是在和平发展战略背景下,坚持和平、发展、合作这一整体判断,制定和实施了跨国经营战略,把自身的发展融入世界经济,整合全球资源,不断提升企业国际竞争力。中材国际“走出去”以“平等互利、共同发展”为发展原则,坚持互利共赢、包容互惠,在实现自身发展的同时惠及他人。中材国际成功走向国际市场,是清晰发展战略的驱动,更是遵偱与国际接轨的市场规律使然。在不断提升面对两个市场、配置两种资源,锻造核心竞争力以不变应万变的同时,又要与跨国公司同台竞技中培养全球竞争力。当前,“一带一路”战略成为社会关注的焦点,为我国经济发展注入强大动力,加深中国与相关国家在基础设施互联互通、能源资源合作、园区和产业投资合作、贸易及成套设备出口、自贸区建设等领域的建设和合作,开辟了广阔前景。“一带一路”也为我国建材行业化解产能过剩、装备“走出去”、海外并购、投资建厂等带来了新的机遇。
 
    国际先进技术和内部组织优化是企业成功“走出去”的核心
 
    2005年之后,中材国际以全生命周期总成本领先的EPC商业模式开拓国际市场,塑造出了全球同行业中产业链最为完整、最具竞争力的水泥工程企业。2018年竣工的埃及GOE 项目,被誉为“一带一路”上的明珠,这是全球最大的水泥生产集群之一,其工艺技术和装备代表了当今世界水泥行业的最先进水平,标志着我国自有知识产权的新型干法水泥技术占领了世界水泥技术制高点。
 
    中材国际自启动“走出去”战略开始,就以先进的技术、优质的系统服务、合理的施工成本和严谨的工期控制能力以及良好的售后服务水平在国外市场运作,并声名鹊起,并以沙特项目高效、高质、高规格竣工为契机,先后夺得一大批在国际上有影响力的工程总承包项目,项目主体设备均由中材国际自行研发和制造。
 
    技术创新和市场拓展倒逼企业内部自我优化和革新。近年来,中材国际按照上级集团的要求,不断从内部进行改制、改造,业务模式改造和并购重组,练好内功,打好基础,再通过国际市场的开拓逐步实现资产、业务、人员、品牌等全面国际化转型,在品牌、规模、技术、商业模式、成本控制等方面形成核心竞争力,最终实现水泥工程业务的做大做强做优,成为行业领导者。在此基础上,为获得企业持续发展的动力和增长空间,中材国际依托水泥工程技术装备主业,致力于向节能环保、工程多元化、矿业制造、境外水泥投资等领域拓展,努力建设成为集工程技术服务、水泥投资、节能环保等业务为一体的市场引领者、资源整合者、价值创造者,成为具有持续创新能力及核心竞争力的国际一流企业。
 
    公司以工程为载体带动了自有成套技术装备的出口和大量劳务出口,水泥装备销售占销售总额50%以上,带动了我国水泥装备业整体的发展,一举将我国从全球水泥工程建设装备最大进口国,转变为全球现代化水泥装备最大的出口国。据统计,目前全球日产万吨及以上的水泥生产工程项目60%为中材国际所承建。
 
    先进的商业模式和品牌服务是企业成功“走出去”的关键
 
    全生命周期的工程EPC商业模式是中材国际科学开拓国际市场的坚实利器。近年来随着国际市场的变化,中材国际在具体项目建设中,探索了新的“EPC+F”的融资模式,打破了欧洲市场的桎梏,为公司在开拓海外市场积累了宝贵经验,也为“走出去”的中国企业提供了经验参考。目前,公司正在执行的 Kilis 5000TPD等多个海外项目,也是采取“EPC+F”模式进行。特别值得一提的是,公司具有O&M(保产模式)商业模式的创新,为国内外业界所借鉴。O&M合同是指生产项目等在设备安装后的运行(Operation)与维护(Maintenance)的承包合同。一般而言,在总成本领先思路下,O&M捆绑在EPC合同下,由有经验承包商承担保生产,产品的质量品牌和产量就有了保障,较好地解除投资者对生产风险的担忧;另一方面,又进一步拓展总包商的业务。
 
    用好金融工具,补齐竞争短板。大型跨国企业的竞争不仅是产品服务技术的竞争,也是金融的竞争。尤其是涉及重大项目,因为各种边界条件不成熟,其可融资性比较差,在短周期内进行商业化运作的难度非常大,需加大探索,提出更强劲、更可持续的金融支撑方案。目前,中材国际的海外项目在充分利用好自身金融资源的基础上,不断提升整合相关金融资源的能力。随着“一带一路”建设的深入拓展,主流融资主体之间开展合作的深度和广度也在不断拓展,中材国际不断探索新模式,不断提升产融结合水平,充分利用互联网、信息化、智能化等技术,集合投资、管理、后续服务等全产业链,不断提升整体竞争力,进而开创公司“走出去”的业务模式的新时代。
 
 
    品牌代表高技术、高质量,高品质,同时还代表优质服务。欧洲水泥巨头都是有着上百年历史的著名品牌企业,中材国际只有打造含金量相当的优势品牌才能与其同台竞争。从“走出去”国门起,公司就注重培养和打造品牌并发挥优势,在国际市场竞争中达到了事半功倍的效果。在品牌塑造的过程中,不但注意技术和管理,文化和信仰,还非常注意后续的高水平服务给业主所带来的高附加值,通过项目业主的口碑效应真实快速地提升了“SINOMA”品牌在项目所在国的知名度和美誉度。
 
    从“站住脚”到“图发展”到“可持续”是企业“走出去”必然选择
 
    培育具有全球竞争力的世界一流企业是新时代赋予中央企业的新使命,也是企业实现基业长青的必由路径。目前,公司正聚焦全球化发展,积极探索可持续发展路径,踏准步点节奏,认真践行“走出去、站住脚、图发展、可持续”战略。
 
    从“走出去”到“站住脚”。中材国际从2005年迈开走出去的步伐至今已经十多年了,已经走过最初的劳务和技术粗犷式“走出去”阶段,现已形成了设计、产品、服务、技术、资金等全面“走出去”的格局。在“一带一路”建设带动下,共商共建共享已经成为当今全球经济合作的主旋律。要实现可持续“走出去”,必须以追求相关各方的共同利益最大化作为战略目标。近年来,公司在海外的项目机构不仅吃透当地的法律规定、政策要求、交易习惯和文化传统,还能够规避项目实际运营中容易出现的公平竞争、劳动用工、环境保护等法律风险,并建立有针对适应当地制度、文化的合规管理体系。被埃及报纸誉为“金字塔第二”的GOE项目就是一个成功的例子(GOE Beni Suef 6×6000 TPD项目是世界水泥行业迄今为止在同一地点、同一时间、同步建设的最大规模的水泥生产线项目)。工程建设期间,公司把属地化发展作为根本性原则,雇佣培养大量当地员工,高峰期当地员工达近万人以上,同时有200多家当地企业参与工程分包合作,带动了当地产业发展,改善了地区经济结构,仅项目建设已为埃及创造近2万工作岗位。这个项目培养当地劳工的做法很有特点:一是深入开展当地员工培训工作,建立人才培训基地。二是对水泥生产线运营期所需的技术人员进行培训,为埃及培养水泥运营技术人员。三是帮助项目当地学校创水泥专业,为当地培养高层次专业人才。按照埃及业主方的最终结论:SINOMA提供的中国方案更加紧密贴近和满足埃及经济社会人民需求,属地化管理、本土化经营、合规化发展真正在这里落地生根。
 
    从“站住脚”到“图发展”。国际市场的竞争绝不仅仅是“质优价廉”这么简单,在企业“走出去”实现国际化经营的过程中,必须拓展国际化视野,深度提升企业品牌形象和影响力,努力在所在地“图发展”。公司十余年来通过对每个项目的精心实施,逐步进入当地主流市场、高端市场,持续开展品牌形象和影响力建设,提升公司在国际市场美誉度和话语权。从产业链来看,中材国际实现了从单纯的提供产品服务向提供“一揽子”一条龙服务转变,提升产品服务的附加值;除了要有精品工程、高新技术等“硬实力”以外,还培育了先进的企业文化等“软实力”,在叙利亚项目现场周边几百公里的地方,“SINOMA”品牌被当地人作为路标,车贴等图形应用,推动企业发展的无形动力和核心竞争力。
 
    从“图发展”到“可持续”。中材国际遵循“亲诚惠容”的原则,坚持和睦融通、互利共赢,和利益相关方利益高度融合,彼此相互依存,构建你中有我、我中有你的命运共同体。公司信守承诺、以诚相待、惠风和畅、有容乃大的理念,推行属地化管理,加快本土化经营,积极履行社会责任,最大程度地带动项目所在国经济发展与提升当地民众的福利水平,充分尊重利益相关方的差异性和多元性,在开放中分享机会和利益、实现互利共赢,真正在竞争中合作,在合作中共赢。
 
    从“图发展”到“可持续”。目前,中材国际在集团的指导下,在国际化经营方面特别注重几个方面:一是紧跟国家战略和政策变化,形成先发优势,前瞻布局,抢占先机;二是积极研究全球经济环境,捕捉市场良机,抢抓发展机遇;三是利用产业链优势和业务升级,创造、培育增量市场;四是构建高端营销网络,拓宽项目获取渠道,开拓市场。同时,公司也致力于推动多元化,打造新技术、新产业、新业态、新模式,推动与项目所在国的经济朝着更加开放、包容、共赢的方向发展。
 
 
    当然,在“走出去”迈向高端的过程中,公司也同样注意“质量要素”的重要性,把能否高质量完成项目放在第一位,突出中国品牌、中国技术,突出一流品质、一流信誉,扎扎实实打造“国家名片”。
 
    此外, 还有一个非常重要的就是“中国标准”的“走出去”,完成从中国制造到中国创造的飞跃。近几年,我们也在说服客户采用中国标准,不少EPC项目采用了中国标准,极大方便了“走出去”的工作。
 
    中国标准“ 走出去” , 就必然要求我们提高和完善现有标准,也要加入国际的一些标准化组织,还要在海外大力推广中国标准。下一步,公司一方面要提高中国标准,向国际化迈进,另一方面要让国际上接受中国标准。
 
    强有力的风险控制能力成为“走出去”企业参与竞争的坚实保障
 
    一流的工程质量,既是综合技术实力的体现,也是科学管理的结晶。创新的业务模式下,极大地拉长了公司的管理链条。如何实施科学高效的风险管控,成为优势企业“走出去”面临的重大挑战之一。
 
    “走出去”的经验和教训使中材国际认识到,建设与实施内部风控体系,是企业成功“走出去”和开展全球化运营战略的有效保障。工程总承包业务成功与否不仅取决于企业市场竞争力的培养,还要受到经营中面临的各项风险的约束,能否有效的进行风险管控,直接决定着企业的成长空间。中材国际“走出去”后就高度重视风险管控工作,特别是对境外工程总包项目实施全过程、全环节风险管理,针对不同国别地域制定相应风险管控策略,不断强化安全、稳定、防恐和应急管理工作。
 
    随着公司从“ 走出去” 到“ 站稳脚”,从“图发展”到“可持续”的深度转型,风险管控已经是中材国际必须强化的重中之重。近年来公司持续提升基础管理效能,发挥顶层设计,完善“一体化”管理体系。尤其是在工程建设方面强化了“全流程”的精细化管理,确保工作精确到位。重点加强了EPC各环节的通力协同,统筹设计、采购、物流等中间环节进度,实施“矩阵式、全过程、动态化”管理;同样持续推进对标优化和管理创新,积极开展项目管理创新成果交流,推动对标体系向KPI、经营、管理拓展,扩大对标管理经验和对标成果的共享。统一项目实施、管理和评价标准,遵循"由点到面、循序渐进、逐步深化"的体系建设思路,建立覆盖工程项目效益、履约、安全、管理、党建等领域的“五星项目”评价机制,构建统一、规范、科学的运行标准体系,完善了相关管理制度,形成了工程项目管理流程的风险汇总表、风险控制矩阵、流程地图及职责不相容表,实现了工程总承包业务风险管理工作的规范化、体系化和系统化,推动了工程总承包项目管理水平和风险防范能力大幅度提升。
 
    公司总部重点从战略管理、运营管理、营销管理、安全管理及审计监督等方面实施管控,在执行公司总部战略管控的前提下,三大板块深入践行集团的“格子化管控”“增节降”“八大工法”等管理理念,提升精细化管理水平;同时,深化“过程导向”的对标体系,常态化开展全流程的管理创新和对标优化,加快建立统一的EPC运行标准体系。不独于此,三大板块还积极开展“五星项目”创建工作,培育员工“深度工作”能力和“工匠精神”文化。注重发挥板块管理效能,强化板块间的战略实施和资源整合,优化板块间的协同和共享机制,对工程总承包项目的管理,延续各自的核心优势,实行差异化的模式。
 
    改革开放以来尤其是近几年的高质发展,公司已经从制约瓶颈转变为发展先导、从追随者转型为系统性领跑者,整体发展水平也超过了欧美等同行业的水平。可以说,从全球水泥工程供给结构来看,中材国际具备系统性供给优势;从资源配置来看,中材国际具备了整体配置资源的能力;从运作模式来看,中材国际具有了模式创新和运用的能力。今后我们要通过深度“走出去”、硬度“站住脚”、高度“图发展”、保持“可持续”,努力推进“走出去”进程,互联互通、加快融合发展、促进持久和平,向着构建人类命运共同体的目标不断迈进。
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