在红狮集团董事长章小华的寄寓中，“红”色代表吉祥、“狮子”则表征着强悍又不张扬的企业理念。2020年，这头“红色狮子”又传出了捷报——在新一年的集团经营工作会议上，章小华宣布，2019年红狮集团经营指标又有新突破，全年销售水泥和商品熟料首次突破1亿吨、同比增长14.3%；与此同时，技术指标、国内外项目、基础管理、品牌美誉度等各方面都上了新台阶。红狮正以稳健的步伐，实现着企业的高质量发展。

从2002年在浙江投产第一条新型干法水泥至今，18年的时间内，红狮涉足全国9个省区35条生产线，共计熟料年产能5400万吨，生产线平均规模3600t/d，并布局到了缅甸、印尼、尼泊尔、老挝4个海外国家。一个民营企业能够在大浪淘沙的市场环境中脱颖而出、并最终立上了水泥行业的“潮头”，如此成绩确实令人瞩目。

到底是什么力量推动了红狮的发展？章小华和他所带领的红狮又有哪些过人之处？

带着这些疑问，数字水泥网将近十年来章小华在各公开场合发表的访谈或演讲汇总梳理了一下。通过梳理以上访谈、特别是近三年来章小华在红狮集团年度工作会议上的讲话，发现在“变”与“不变”中寻得管理上的平衡，或许可以称得上是章小华的决胜之道。

章小华的决胜之道

变化的，是30年来不断发展的行业大形势、以及企业的规模。

1992年南巡讲话之后，国内经济发展形势迅速好转，大量基础设施建设和居民住房建设有待开启，当时，章小华就敏锐地意识到，以安全、环保、低碳的方式来制造水泥，会成为一件利国、利民、利社会的好事。于是他联合其他7位股东一起创办了当时兰溪市乃至浙江省第一家民营股份制水泥企业。凭借着民营企业的灵活机制和管理优势，红狮水泥脱颖而出，产能连年大幅提升；

进入新世纪，持续了数十年的传统水泥生产工艺遭遇挑战，红狮又率先发展起新型干法水泥工艺，拉开了浙江省水泥行业结构调整的序幕；

2005年之后，红狮水泥凭借着良好的规模和管理优势，开始走向高端，不仅装备大型化，产能也迅速增加，在中西部和海外建立了越来越多的生产线，而且基本都实现了超清洁排放。

不变的，是章小华对于企业所处形势的清醒认识、对企业优势的清醒认识，以及基于这两种认识而确定下来的战略定位。

战略是选择的智慧，因此，做企业从某种程度上来说也是做选择。正因为战略决定了企业的发展命运，因此很多时候，选择比努力重要。正如章小华所说：“战略对了，没有人才会有人才，没有资金会有资金；假如战略错了，再努力也会被淘汰。”

而想要做出正确的战略，必须依靠理智和远见，也就是“站在未来看现在”，先对行业做出终极判断，再决定现在做什么和怎么做。

正是基于这种选择的智慧，在2007年前后，浙江水泥产能严重过剩、众多本土大型水泥企业纷纷被央企收入麾下的时候，章小华毅然选择了坚持。“我认为红狮资产质量比较好、装备比较先进、成本控制能力比较强，更重要的是我对水泥行业未来的发展非常有信心，这就是为什么我们没有加入央企，而选择自行发展的一个主要因素。”多年后，章小华如是回忆道。

同样的，当红狮发展到一定规模、面临着继续在本行业精耕细作还是跳出原有行业、转而开拓新业务区域时，章小华依然理性地选择了前者。“有限的财力只在自己熟悉并且有优势的行业才能发挥最大作用。在企业没钱的时候，赚钱比较难；而有了钱之后，能够把钱用好、抵住诱惑，使这些钱发挥出最大效用，我想这是更难的事。”

抵得住诱惑的红狮开始深耕水泥业，并且提出了“立足水泥主业，打造水泥‘生态圈’，做好资产配置”的战略定位——水泥是主业和基础，“生态圈”围绕水泥主业，而资产配置能让水泥主业发展得更加稳健。

战略稳定下来之后，就要依靠具体的运作与管理来实现这个目标了。而有了稳定战略的指导，具体的管理细则就成了水到渠成的事。

比如红狮在管理科学化、规范化的基础上，提出了“精细管理”的概念。当行业竞争十分激烈时，内部管理显得尤为重要，因为章小华认为，降下来的任何成本都会转为实际的利润，将成本降低10%就相当于将利润增加了数倍。所以他要求员工加强对设备的巡检和维护，提高设备运转率和台时产量，发挥设备的最大功效。虽然红狮的产能规模不算最大，但通过精细化管理，使得项目建设、生产、经营各项经济技术指标达到了国内同行业的一流水平。

又比如在员工管理上，红狮强调“以人为本”。章小华认为，企业竞争力取决于最基层员工的活力，企业怎样对待员工，员工也会怎样回报企业。因此，红狮通过各项激励机制使得员工能从工作中获得幸福感和成就感，着力激发员工的激情和活力。在刚刚过去的2019年，红狮就在“全面落实关爱员工多项举措，提高员工薪酬、福利待遇”上有了很大作为。同时，章小华时常鼓励员工树立阳光心态。“很多时候我们会碰到糟糕的事情，这些事情虽然改变不了，但我们可以改变对待这件事情的态度。心态好了才快乐，快乐了才能提高工作效率。”

又比如红狮长期坚持的“单点做强”原则，也是其取得巨大成功的关键因素。正因为红狮一直坚守主业，因此才有条件“把每个单点做强”，不仅在每条生产线的选点布局、矿山品味、装备配置上做到最优，同时还不断跟踪、消化、吸收、应用行业最新技术，提升自身市场竞争力，由此，红狮能将每吨水泥的固定资产投资控制在200元/吨以内，低于目前国内同行的平均水平，这也充分体现出红狮在精细化管理上的巨大优势。

在建立创新机制、打造企业品牌、构建企业文化等方面，章小华也都有其独特、深刻的思考成果和实践经验。可以看出，这是一位善于学习、乐于思考的企业家。而这一点，正是一位成功企业家的首要特质。

过去的一年，红狮在立足水泥主业的基础上，加强了对环保、物流、供应链仓储等项目的建设，同时在经济前景长期看好的区域，配置了一些成长性好、与水泥主业产生协同价值的金融类资产，以确保公司在行业低谷时能够顺利度过。

2020年，章小华又将产业数字化推上了日程，要求企业做到“三个聚焦”——聚焦生产高效运行、聚焦生产线智能化、聚焦管理数字化。他还同时引用了“熵减”的管理理念——随着时间推移，一个孤立、封闭的系统注定会达到无序平衡状态，“熵”达到最大值。此时，建立开放体系、耗散结构会使得“熵减”逆向做功，将原来的无序状态转变为有序状态，为这个正在失去活力的系统重新注入势能。“熵减”的过程虽然痛苦，但结果是光明的，红狮正是要通过这一“痛苦却光明”的熵减效应，构建新的规模势能、技术势能、人才势能、活力势能、合作势能，从而打造出一个更为强大的势能红狮。

正如章小华所说：“这个时代唯一可以确定的就是未来是不确定的。所以管理者最重要的任务，就是寻找已经发生了的变化并将之吸纳为自己的机会，在不确定性中判断出风险和机会，迅速采取行动，利用好变化、把握住先机。”正是这种在顺境时“居安思危”“潜心磨练”、在逆境时“把握机会”“向阳而生”的管理智慧和心态，才使得红狮不管在大环境好坏与否时都能潜心磨砺自身的竞争优势，最终化为强大的企业势能。这一点，或许也值得其他水泥企业借鉴。