南方水泥，可以说是中国水泥业史中的一个并购神话，规模、层次、速度、操纵技巧，和连连出手的组合拳让同行大开眼界。它的成立有其独特的背景，是不可复制的。作为一个颠覆传统发展模式、通过资本手段大规模收购、短时期内成为“航母”的水泥大集团，南方水泥一直站在风口浪尖。

    三年过去了，南方水泥一路走来，用一份最实在的、最满意的答卷打破了各方对它的质疑。以南方水泥三周年庆为契机，数字水泥仅以本专题共同回忆南方水泥一路是如何走过来的，从思想的产生，到把握的契机，寻找是哪些因素支持南方水泥走到今天的成就。

    【关注点】：国资委的支持和推进，雷前治会长的前瞻性和把握性，宋志平董事长的魄力和敏锐，曹江林总裁灵活的资本运作手段，核心团队坚定的执行力，资本和企业文化的两个轮子的运用得力，资金链不断推进重组，企业文化形成凝聚力。

    捕捉行业契机：价格低迷+技术成熟+企业成长+外资行动

    “我怎么也看不明白中国水泥市场，为什么中国水泥在全球需求增长最快，能源价格持续增长，水泥价格却最低？”2006年海德堡集团战略研讨会上的一位资本市场分析师向雷前治会长提出了这个疑惑。

    这个问题直接击中了中国水泥产业的要害。在上游煤炭价格、下游房地产价格双双飞涨的双头挤压中，水泥价格却几十年如一日，是所有商品价格中最“稳定”的。价格低迷只是一个表面现象，根源在于企业数量多、分散、集中度不高，恶性竞争使产业付出了惨重的代价，内部技术进步的成果被下游吞噬，并没有反映到行业利润的提升，成为水泥产业的悲哀。产业如何存活，如何在产业链中取得所应该取得的地位，成为雷会长这位长期从事水泥行业工作、对水泥行业有着深厚情节的“水泥人”一直在思考的问题。

    其实关于兼并重组这个方向，雷会长早在2003年新型干法开始高速发展时就已经有个前瞻性的判断，他预测技术结构比例很快就会到50%，50%之后就不是技术结构调整问题，而是组织结构调整的问题。至2006年新型干法发展已经取得阶段性成果，正如中国水泥协会副会长曾学敏在《中国水泥驶过快车道》中一文指出的：“如果将高速发展比喻为行驶在快车道上，那么中国水泥已驶过快车道，步入稳健发展时期。”这个时期的新型干法技术相对成熟，而且成长了一大批拥有产能、资源、市场、技术优势的新型干法企业，同时仍旧存在的大面积需要淘汰的落后产能为市场提供了空间，我国水泥行业已经具备了兼并重组的基础条件。

    蛰伏中国水泥市场多年的外资企业在当时已经开始动作，摩根斯坦利、IFC参股海螺，Hoclim九年谋划华新水泥，海德堡与冀东水泥合资……而国内企业在与外资企业竞争中不具备比较优势，中国水泥产业亟需一个领头企业担当起市场整合的重任。

    双重动力促进：中建材发展要求+产业支持机遇

    而此时中国建材集团刚刚从香港股市上募集了超过21亿港元的资金，面对着如何做大、资金如何投向并取得合理回报率的挑战，另一方面国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》中要求央企至2010年在行业内做到前三，也让中国建材不进则退。中国建材的前身叫做中国新型建筑材料公司，主要发展新型建材，但石膏板等产值太小，为寻求下一步方向，宋志平董事长找了一些专家进行规划论证，认真听取了意见，而雷会长的一席话与他的思想不谋而合：“水泥是建材里的大建材，产值占了整个建材的60%~70%，利润相对来说也是相当大的。” 当时中国建材集团旗下水泥业务只有中联水泥一块，产能大约只有150万吨，要做大产值，就必须做大建材，水泥不可缺。

    但是，确定了方向后又该如何进入呢？在中国水泥工业重组条件成熟的背景下，2006年10月17日，经国务院批准，国家发改委50号令发布了《水泥工业产业发展政策》，并于当日同时发布《水泥工业发展专项规划》，文件中按照科学发展观和走新型工业化道路的要求，提出推动水泥企业跨部门、跨区域的重组联合，向集团化方向发展，逐步实现集约化经营和资源的合理配置，提高水泥企业的生产集中度和竞争能力。这为中国建材提供了难得的跨区域扩张机遇。

    市场需要、国资委政策、产业政策是南方水泥腾空而出的厚实基础，这些独特的基础是其他任何一家企业所不具备，因此，“迎合并顺应政策”，是雷会长在对中国建材做大建议中突出强调的一点。兼并、重组不是一厢情愿的事，要重组，双方须有共同语言才能“谈婚论嫁”，更重要的是还要得到地方政府的认同。为了摸清整合区域水泥企业对整合的想法和态度，雷前治会长带领中国联合水泥公司董事长崔星太、中国水泥协会副秘书长庄春来一行秘密前往南方频繁调研，为南方水泥顺利重组奠定了信心。

    “资本运作+企业文化”双轮驱动 成就南方水泥

    宋志平董事长做大水泥最深层次的价值观在于寻求行业价值回归，对于这一点，他有着非常明晰的逻辑，“重组——提高集中度——协同——价格回归——获得利润”，正是这个理念指导着南方水泥的整体收购重组，得到了行业和资本市场的大力支持和认同。但这种在大区域内的大规模收购在中国收购史上，特别是水泥产业中是没有前例的，南方水泥模式并不是其他企业能够成就的，是中国建材在自身内在动力驱动下，在产业重组需要背景下借助产业政策发力，无法复制。从南方水泥一路走来，挖掘它成就的最重要的两点，一是资本运作，一是企业文化。

    南方水泥的做好产业、做好市场的理念深得不断寻找投资方向的国际游资的认同，资本运作成为南方水泥的一大利器，在发展中将其运用得如火纯青，成为并购重组得以顺利进行的“硬条件”。继在香港上市之后，中国建材又马不停蹄地多次增发，补充资金，同时发行企业债券，在国家信贷紧缩的形势下，交通银行一次性给予150亿元的综合授信额度，工行、建行、民生银行、深圳平安银行等给予很大的资金支持，这使得南方水泥的联合重组能够非常顺利地快速推进。

    而对不是正规科班出身的南方水泥来说，如何“海纳百川”，成功实现大区域收购，企业文化才是其核心竞争力，是旗下企业趋之若赴的“软条件”。“央企”是中国建材的一大标签，深得地方政府的支持，跟省政府签定框架协议，通过扶持地方企业实现南方水泥的立足和地方政府税收的增加，是一个“双赢共赢”的做法。而宋志平董事长更是将雷会长所深刻赞赏的、在“胡耀邦时代”著称的中宣部部长朱厚泽“三宽”理念引进，认为应该用做人的心来做企业，“待人宽厚，处事宽容，环境宽松”。与其他企业收购后直接撤换原有企业标示、换阵领导班子不同，南方水泥采用“软疗法”，尊重对方企业，先重组，后管理整合，基本上沿用本地干部，慢慢地输入理念、文化。这种“三宽”也带来“三力”，亲和力，凝聚力，向心力，不断促进南方水泥不断勇往直前的最大支撑。

    三年而立 磨砺见辉煌

    投资最怕没效益，重组最怕没有协同效应。在南方水泥成立之初，对资金链是否能够持续支持和后期整合是否能够实现协同，各方不免有所担忧。当时对南方水泥大手笔并购重组的褒贬态度呈冷热两极端，而南方水泥这块璞玉在三年后的今天终于焕发出光彩，用一份最实在的、最满意的答卷打破了各方对它的质疑，这段曾经激烈的争辩也成为了整个南方水泥发展历史的见证。
重组追求协同效应，南方水泥的协同效应主要体现在三个方面的协同：一是成本的协同。大宗材料、耐火材料等，从原来单个企业的分散采购，到现在的集中采购，采购量增大，增强对下游的话语权，不但能够降低费用，也能够优化物流统一调配；二是技术的协同，就煤耗、电耗等技术指标互相比对、交流学习，“辅导员制”实现共同的进步；三是市场的协同，这是最重要的协同方面，一方面，面对竞争对手，区域之间能够互相支援，亏得起赚的起，实现利润最大化；在自己主导区域，颠覆了单点企业必需持续运转以保住市场的劣势，可以在价格和量之间找一个最好的平衡点，“限产保价”，以总效益为主要方向。

    2010年的5月份，国资委对中国建材的重组进行了连续一个月的调查，评价非常之高，南方水泥三年而立，已经具备了说协同的底气和实力，正带领行业向“增强话语权，提升利润”的方向行进。