泰山水泥集团有限公司自加入中国建材以来，依靠中国联合水泥集团有限公司的人才、技术、管理等方面的优势，生产工艺不断优化，产品成本逐步降低，单位能耗进一步得到有效控制，经营利润持续提高，企业总体运营质量明显提升。今天，就让我们带着探寻的目光走近重组后的泰山水泥。

    合作实现双赢

    2007年7月1日，作为我国最大的综合性建材产业集团的中国建筑材料集团公司与位居中国煤炭企业百强前10位的新汶矿业集团有限责任公司共同签署了《战略合作框架协议》和《泰山水泥股权交接协议》，对当时淮海经济区第三大水泥企业泰山水泥集团有限公司实施重组。

    一石激起千层浪。此次重组在业界引起广泛关注，甚至有很多人纳闷：泰山水泥作为我国煤炭行业最成功的水泥企业，作为国家重点支持的60家水泥企业（集团）之一，作为新汶矿业集团“煤—电—建”循环经济链中的重点企业，有着充裕的资金和丰厚的资源优势，没有历史包袱和社会负担，目前正值发展的黄金时期，怎么突然就“嫁”给了中国建材？

    在山东省副省长贾万志会见中国建材集团董事长宋志平、新汶矿业集团董事长郎庆田等出席泰山水泥重组交接仪式的贵宾时，郎庆田一语道破“天机”：泰山水泥的重组交接是中国建材集团和新汶矿业集团各自做大做强核心业务平台的重要战略步骤，是双方实现合作共赢的新起点。此次合作符合双方各自的发展战略。

    宋志平在交接仪式上说，与新汶矿业集团的战略合作充分实现了两大企业集团的优势互补，对推动山东水泥行业的整合和地方经济的可持续发展具有十分重要的意义，也为加强行业内的区域市场合作、实现互惠共赢的发展起到积极和关键的重要作用。与新汶矿业集团的友好合作使中国建材的团队中又增添了一个志同道合的伙伴。这不仅是优势的互补，更是优势的叠加，我们为此感到由衷的高兴。

    仅仅过去了一年的时间，泰山水泥就以优良的业绩向世人证明了此次合作极具战略眼光，是一次成功的双赢合作。

    整合促进发展

    整合的最大优势是协同。加入中国建材后的泰山水泥以K P I 管理为导向，不断创新业务管理模式，加强在生产、营销、采购等方面与各兄弟企业的协同，逐步构建起“一体化、模式化、制度化、流程化、数字化”管理基础。借鉴中国联合水泥山东区域企业对标会模式，泰山水泥在每月初组织召开的经营运行分析会上，对比分析各子公司的成绩与不足，同时下达当月的生产经营计划。公司坚持以“精细管理、创造绩效”为主线，以控制成本为目标，进一步加强管理基础工作，通过加大节能降耗工作力度、优化原燃材料配比结构、提高资源综合利用率、优化工艺流程、提高营销效率，实现了降本增效的目标。

    加盟中国建材，使泰山水泥得到了更为专业的技术、质量、管理等方面的支持，企业现场管理更加规范，设备完好率、台时运转率、产能利用率、混合材掺加量进一步提高，各项成本费用降幅明显，质量管理再上新台阶，泰山牌水泥再次获得了国家免检产品资格，企业发展呈现出蓬勃向上的良好势头。凭借企业在行业内的知名度、美誉度和优异的业绩，泰山水泥光荣当选2007年中国水泥界最具影响力中国水泥企业。

    管理提升效益

    有着“煤企”背景的泰山水泥加入中国联合水泥后，博采众长，充分吸收、借鉴中国联合水泥所属各优秀企业的先进经验，进一步健全安全生产规章制度，梳理推出了一套管理严格、行之有效的规章制度。推行质量安全风险抵押金制度，提高了各级人员的工作积极性和责任感；实行“花钱消隐患”，加大隐患的治理力度，把安全隐患消除在萌芽状态，使整个生产过程始终受控于安全监督检查之下；严格责任制和责任追究制的落实，有效防范了各类事故发生。今年年初，公司被中国联合水泥评为安全管理优胜单位。8月份，中国联合水泥在泰山水泥召开了2008年安全生产现场工作会议，全面推广泰山水泥的安全管理经验。泰山水泥成为中国联合水泥安全管理的样板企业。

    泰山水泥通过不断规范和完善物资采购制度，使采购工作制度化、规范化、标准化；按照中国联合水泥的模式实行统一招标、统一采购，降低了原材料价格，减少了采购和运输费用，尤其是煤炭采购价格在中国联合水泥山东区域各企业中保持了领先水平。2007年下半年，通过招标比价，公司节约资金561.6万元。

    泰山水泥根据市场状况和中国联合水泥营销整合要求，重新规划市场，确立了自己的市场定位，按照“一体化”的要求，进一步完善了销售业务模式,实行统一销售。公司通过合理制定价格策略，实现优质高价，凸显目标市场第一品牌形象，实现了销售毛利最大化。不断优化调整产品结构，在低端水泥产品继续巩固和扩大农村市场的同时，公司努力开发高端水泥市场，打入了省内一大批重点工程项目。公司重视推广散装水泥，进一步提高散装水泥销售比例，被评为2007年度散装水泥工作省级先进单位。公司产品销售坚持现款交易，杜绝了新增欠款，同时还加大货款清欠力度，收回陈欠货款705万元，规避了经营风险。

    在经营管理方面，泰山水泥通过狠抓开源节流，严格控制和压缩费用支出，使煤耗、电耗、维修费有了明显下降，让成本意识、节约意识在员工心中深深扎根；加强对所属公司的管理，按照“资产占用要有偿，投资要有回报，经营不得亏损，流失追究责任”的原则，以产权关系为纽带，以利润为中心，强化资金预算和风险“两项管理”，着力提升企业的盈利、抗风险和可持续发展“三种能力”，确保各所属公司无亏损，实现了利润升高和费用降低两个目标；加强人力资源管理，完善绩效考核，提高了员工的积极性，推进了公司生产任务的完成和利润目标的实现。

    文化增进和谐

    重组以来，泰山水泥十分注重宣传引导，让全体员工进一步了解中国建材、中国联合水泥的雄厚实力和发展前景，理解战略重组的重要意义，增强了工作信心和决心，保证了员工思想稳定和公司平稳过渡。公司多批次组织人员赴中国联合水泥旗下的先进企业学习经验，弥补自身的不足、完善管理体系，提高经营能力。融合中国建材“三宽”企业文化，进一步加强自身企业文化建设，构建内外上下和睦的文化氛围和工作环境，企业呈现出和谐、稳定的良好发展势头，全体员工的效益意识和社会责任感不断增强，企业的向心力、凝聚力、亲和力进一步提高。

    我们相信，在中国建材这个大家庭里，联合重组后的泰山水泥一定能够做得更好、走得更远。