近期，台泥国际集团有限公司斥资38亿港元并购昌兴矿业集团在大陆的水泥业务顺利完成。至此，台泥在海峡两岸的水泥业务版图遍及我国台湾、广东、广西、福建、江苏、云南、贵州、四川、重庆、辽宁等省区市，到今年年底水泥产能将提前突破5000万吨，其中大陆部分为4045万吨。根据其计划，建设中的四川广安、贵州安顺、重庆合川二期3条水泥生产线将在2011年陆续投产，届时仅大陆产能就将跃升至4635万吨。

　　自2002年涉足大陆市场以来，台泥始终以“深耕华南”的策略为立足之本，厚积薄发，于2008年年底成功问鼎华南，仅大陆产能就突破2000万吨，并于当年立下“2012年达到5000万吨总产能”的宏愿。近几年，由于国家有关政府部门对水泥行业强有力的宏观调控，企业依靠自建方式新增产能速度放缓。台泥及时审时度势，以极具前瞻性的眼光另辟蹊径，于去年年底公告一举并购昌兴矿业在大陆地区除安徽巢东水泥之外的全部水泥产业，包括已有的位于广东和云南的950万吨产能及在建中的分布在重庆、贵州、辽宁、四川的800万吨产能。随后，双方按部就班地召开董事会、股东大会，并顺利获得通过，继而获得2家公司所在地主管部门的认可，并购大功告成。该并购案被誉为“中国水泥业界2009年第一大并购案”。

　　带着台泥并购昌兴之后，如何处理原有台泥团队和昌兴矿业水泥团队相互之间文化、风格的差异，以及台泥今后如何发展等问题，记者采访了台泥集团董事长辜成允先生。

　　记者：辜成允董事长，您曾多次提到，昌兴的管理团队非常优秀。请问台泥和昌兴在企业风格和企业文化上是否存在一定差异？台泥是如何使其相互融合的？

　　辜成允：我带台泥的高管到昌兴的时候就跟他们讲，首先要清楚我们是要跟人家学习的，绝对不是告诉别人怎么管理的。原因很简单，把昌兴的成绩单和台泥的指标放在一起，就会看到昌兴不比台泥差，所以要向他们学习。因此一开始大家在态度上做好调整之后，发生冲突的概率大幅度降低。我们把台泥的管理方式和昌兴的管理方式一个一个比较，谁的数字好，绩效到位，我们就选择哪一个。

　　这次台泥从昌兴的团队里学到了许多，甚至否定掉了很多台泥以前在管理上的假设。这可能就是所谓“本土化”的关键所在。我们从前搞不清楚，大家都是同样的经营，为什么成效却不一样？结果“江湖一点绝”，昌兴的同仁帮我们点破以后就完全了解了。我们现在要做的就是赶快把自己的“新台泥”整合管理定下来，把新契机和业绩做出来呈现给大家。

　　台泥和昌兴矿业之间的风格差异并不是很大，因为从台泥刚刚进入大陆市场之后就和昌兴认识，经历这么多年，双方关系非常融洽。此次双方联合其实是强强联系、两情相悦、如鱼得水。

　　记者：辜董事长，请问台泥与昌兴的合并过程中是否会出现冲突？台泥是如何解决这一问题的？

　　辜成允：并购最怕的就是强强联手的时候，两边都以为自己很强，而且都要压制过对方才能够代表自己比较强。两强相斗之下力量是完全抵消的。这个错误谁会先犯？是购买方，他以购买者的态度出现，这个态度一出现大家就会出现很多矛盾。所以在这个并购案正式完成的初期，我们和昌兴的团队进行了大量沟通。沟通最重要的前提是“我们要把两强加起来1+1>2”，这个理念我们叫做“新台泥”。这里不是台泥也不是昌兴，我们是一个新的团队。这个团队要把台泥的一些优点加上昌兴原来在大陆优秀的经营之道和管理办法全面加以整合，变成一个全新的管理模式。而这个管理模式里面没有单纯是台泥或者是昌兴的。

　　开始的时候昌兴团队对台泥也是充满“不信任”的，也不是不信任，可能是一种焦虑吧，大概经过几次交流之后，大家真的像一家人一样“把酒言欢，共商大计”。

　　记者：台泥以“深耕华南”的策略为立足之本，而现在的版图已经不完全是深耕华南，也包括西南、东北（辽宁）等地。请问辜董事长，随着大陆市场的推进，台泥有没有更宏大的目标？

　　辜成允：“深耕华南”还是我们的主流。这次昌兴现有900多万吨产能的90%在华南地区，因此我们还是以华南为主。当然还有在贵州、四川、重庆及辽宁的业务，这几个点的选址也都很好。

　　整个中国水泥市场尤其是西南市场，跟国际金融或者国际型企业的关系不像华南市场有那么直接的联动。我们认为，整个台泥以华南为布局的前提下，如果有一些西南的据点进行整体配套，对整体盈利的风险降低和获利的提升是有好处的。

　　记者：一直以来，台泥业绩持续稳步增长，请问今后能否保持好的增长势头？

　　辜成允：我们开始的时候大量投入建设新厂，新厂调试试生产之后产能释放出来，业绩才有这样的提升。我们后续会更好，昌兴也是赢利能力非常好的企业，所以昌兴并购进来以后，后续业绩只会比之前要更好。

　　台泥顺利并购昌兴，将巩固其在华南的龙头地位，台泥也有望借助昌兴原有的水泥版图，开拓疆界，再创佳绩。以38亿港元并购昌兴，对台泥的发展史来说是光辉的一页，而在中国水泥发展史上也必将留下浓墨重彩的一笔。