从11月13日，在北京西三环国海广场中国建材集团的办公大楼里，开完新旧交替的干部会后，宋志平的日程表并没有轻松多少。离开中国建材集团的岗位后，他说自己特别的忙，甚至比之前还要忙。

2019年是宋志平职业生涯的分水岭。对已届63岁、超期服役的宋志平来说，卸任中国建材集团董事长、党委书记，不是职业生涯的结束，而是人生新一页的开始。

其实，和他曾经走过的40年相比，2019年这一年并不算特别的跌宕起伏、激动人心。但2019这一年，他的足迹也留下了40年来的阳光和风雨的印记。

小试牛刀

2019年1月，宋志平第二次参加了达沃斯论坛，他上一次到达沃斯论坛还是22年前。

和当年不同的是，现在达沃斯论坛的每个会场都有中国嘉宾，每个议题都事关中国。今年的达沃斯论坛上，在国资委领导的带领下，11位中国央企领导者在分论坛发言，讲述中国企业的故事，提出中国企业对全球化的建议和思考。3天时间，宋志平参加了各种论坛12场，参与了现场录制的《对话》节目，还见了几家跨国公司领导人，并和3家企业签约。

宋志平在节目中提出，全球化是方向，全球化的核心是自由贸易，全球化应该是“你中有我、我中有你”，要对中资企业一视同仁。“中资企业收购经营困难的欧洲企业，经常被以高科技为由，审来审去。归根结底，还要尊重企业意愿，尊重市场规律。”

他的想法是：“合作应该是双向的，现在每次论坛大都是别人提问题我们回答，我们的人也总不好意思提问题，怕影响关系，可不提问题对方怎能知道我们的真实想法。”

宋志平上一次到达沃斯论坛是1997年1月，随同时任国家经贸委副主任陈清泰出访欧洲，当时代表团一共5人，除了他之外，其他都是经贸委干部。他当时是北新建材集团有限公司董事长兼总经理。

“在论坛期间，让我印象深刻的是一次对听众的调查，题目是未来几年全球发展热点在哪个国家，表决器上几乎百分之百显示的是中国。作为听众中的一员，我为自己是中国人而自豪。”多年后，宋志平这样回忆当时的情景。会议间隙，他们还在滑雪场租了滑雪鞋，在初级道上试了下身手。

当时的北新建材，刚渡过难关，打了翻身仗。北京新型建材总厂改制成功，企业也从脏乱差的状态逐步走上了正轨。从负责销售到走上企业领导岗位，宋志平小试牛刀，掌握了企业管理的法门。

通过对工厂面貌的整治，对企业文化的重塑，对日本企业管理经验的学习借鉴，和对产品质量、服务的严格要求，宋志平在北新建材“点燃了员工心中的火”。

在一次职工座谈会上，职工们说分不到房子，工资也很久没涨过了。宋志平反问，“房子的钥匙在谁手里呢？如果大家努力，企业有效益，一两栋宿舍楼算什么。”

之后，他提出了“工资年年涨，房子年年盖”的口号，并把这句话做成条幅，用气球挂在厂区上空。在他当厂长的10年间，盖了10多栋宿舍楼，厂里职工工资也比周边企业高出不少。

也是在这个阶段，他开始系统思考企业的文化和价值观，企业到底为什么而做，信奉什么，和社会大众是怎样的关系，总结出了北新的“六条价值观”。即使在今天看来，这些上世纪90年代的文字中体现的理念和精神仍然是不过时的。比如：

“我们坚持‘以企业为本’的思想，正确处理投资者、企业和员工的利益。要将企业资产保值增值和运作良好作为首要贡献，将稳定提高员工收入和福利作为长期目标，并提倡以效率优先、兼顾公平的分配机制实现员工的共同富裕。”

“质量和信誉是我们永远的追求，也是我们对社会的基本承诺。我们无比珍惜历经千辛万苦赢得的企业形象，我们把不断地创造企业的无形资产作为公开的经营秘诀。”

“我们贯彻‘以人为中心’的企业管理思想，组建一流的员工团队是企业建设的首要目标。”

多年后，宋志平把央企发展的主要经验归功于企业进行了广泛深刻的市场化改革。

十年之约

2019年3月，宋志平访问了美国。他先到华盛顿，围绕水泥行业减排的主题与世界银行官员进行了交流，然后应邀到波士顿，为哈佛商学院的同学进行了案例演讲，并访问了麻省理工学院。

这次演讲大约可以算是赴十年之约。此事说来话长。

众所周知，哈佛商学院推崇用案例教学培养工商管理硕士，很多企业也以自己的管理实践被选入其教学案例为荣。2009年，因南方水泥大规模重组整合的实践，哈佛商学院资深教授鲍沃专程到中国建材集团对宋志平进行访谈，主要了解中国建材集团对水泥业务的大规模重组，以及“央企市营”模式。

鲍沃曾作为美方代表团成员参与中国加入WTO的谈判，还是研究全球钢铁等原材料行业并购案例的专家，在听到中国建材集团成功重组南方水泥的故事后，他认为这次并购对全球基础原材料行业的整合有示范意义。于是，鲍沃专门到北京对宋志平进行了长达4小时的访谈。之后，还带着团队深入南方水泥公司调研了两个多月。

2011年，中国建材进行水泥企业重组的案例被编号印刷成册，正式成为哈佛商学院的课堂教材。学院还几次发出邀请，希望宋志平去哈佛大学现场讲课。时任国资委领导对此事评价很高，认为这是国际上开始认同中国企业管理成果的开端，有着重大意义。

可惜后来宋志平公务繁忙，讲课之事一直无法成行，转眼就是十年。今年终于了却了这桩心愿。

这次演讲，座无虚席，气氛热烈，老朋友鲍沃送给宋志平哈佛大学的棒球帽和纪念册，希望他再来，分享更多经营心得，讲述更多精彩企业故事，让更多人了解中国企业的发展历程。

实际上，当年这一场大并购的故事，远比课堂上能讲出来的更丰富生动。

从大学毕业分配到北新建材，工作了23年后，宋志平在2002年3月被任命为上级单位中国新型建材集团总经理。他基本上可以说是去“救火”的。

当时的中新集团下属企业，只有北新建材有一定规模和效益，其他大多数下属企业都陆续垮掉了，还留下了大量无法偿还的负债，集团32亿元贷款全部逾期。

就职大会上，宋志平还坐在主席台上的时候，办公室主任就递过来一份法院关于冻结集团资产的通知书。上班后，他还第一次知道了什么叫“叠封”，集团办公楼被几家债权人通过法院查封，按先后顺序执行。集团的车不敢放在院子里，稍有不慎就会被法院扣押。

在艰难的清理债务、整理内务之后，下一步怎么办，成了大问题。

经过战略研讨，宋志平决定做水泥，然后就开始了大刀阔斧的区域布局，他首先瞄准了浙江。当时的浙江水泥行业群龙无首恶性竞争，几乎所有水泥企业都亏损。他约了占浙江水泥市场份额一半的4家企业老总到杭州，端出了“三盘牛肉”待客。

“第一，价格公允，一律请中介机构评估，不算计他们；第二，给30%股权，以前100%股份不赚钱，以后虽然只有30%股份却能分不少钱；第三，把经营层留下来，经过培训转为新企业的职业经理人。”宋志平的一席话打动了4位企业家，有人当即退掉了第二天要去马来西亚签合资协议的机票。

2007年秋，南方水泥有限公司在上海浦东注册。南方水泥2011年税后利润达到56亿元，只用3年就将100亿元总投资全部收回。之后，又以类似模式并购成立了北方水泥。以至于后来水泥行业的企业领导们传言，不能见宋志平，见了宋志平听他讲20分钟的话，就会不由自主地跟着他走。

按照宋志平自己的话说，企业家不是小孩子，不会给块糖就跟着走。“是因为我的话说到了他们心坎里。我在北新建材做销售员时就懂得了一个道理，做企业一定要有与人分利的思想，所以我在进行联合重组时，在确保中国建材利益的情况下，会尽量站在对方角度考虑，不欺负民营企业，而是和他们共同发展。”

开路先锋

今年6月，宋志平一行赴以色列，签约两个项目，也参观了以色列的大学、企业和科研机构，希望借此机会对以色列的企业创新一探究竟。

从特拉维夫回北京的飞机上，他思绪万千，“不禁回想起过去40年做企业的经历，之中也有不少风浪，但我始终痴心不改，信奉一生做好一件事。很多人问我，如果人生让我再选择一次，我还会做国企吗？我的回答是，以我的性格和价值观，我还是会走同样一条人生道路。”

从北新建材到中国建材，再到国药集团，宋志平一路都是改革和创新的开路先锋。

“我们的产品销售原来就没有被纳入国家计划，除煤炭外大多数原材料都是在市场上采购，”宋志平这样说当时的北新建材。和很多带有自然垄断性质的国计民生基础产业国企相比，处于完全竞争领域的建材国企先天条件并不优越，也不太引人注目。

“并没有谁来托底，全靠企业自己，经营得好大家乐观其成，经营不好可能不复存在，”也许正是因为这个行业先天就较少体制保护，才使他更勇于改革，勇于拥抱市场。

1994年11月，国务院选择全国100家国有企业作为建立现代企业制度的试点单位。北京新型建材总厂是国家建材局系统内的唯一一家入选企业。这次试点的主要目标是建立现代企业制度。虽然当时各部委准备出台13个文件支持试点，但社会保障体系还没有建立起来，改革带来的人员出路问题难以解决。而央企员工无法分流给地方，后来通过转岗培训计划解决了这个问题。

通过参与此次改革试点，北京新型建材总厂正式改制成北新建材（集团）有限公司，成立了董事会。宋志平认为企业完全具备上市条件，要“加紧干”，即使当时还没有恢复上市审批，也坚持把上市方案材料报送到证监会排队。宋志平回忆这段经历时，说了这样一句话：“机会只留给有准备的人，机会来了，如果你没有做好准备，十有八九就会被落下。”

1997年6月6日，北新建材在深交所上市，募集资金2.7亿元。宋志平说当时他还是第一次见到如此大额的汇票，他对财务人员说，希望十年后拿到一张金额多一个零的汇票。没到10年，2006年中国建材在香港上市时，一次募集资金就达到了20多亿港元。

北新建材上市为企业发展提供了资金，也给职工带来了实惠。5块多钱的原始股价后来一度涨到23块钱，有些职工因此盈利不少，有人还买了私家车。

中国建材要开拓水泥市场，但当时自身水泥业务体量很小，上市后融到的资金，为并购重组计划如虎添翼。宋志平拿出上市募集资金的几乎一半收购了徐州海螺，获得了当时国内最先进的水泥生产线，并且解决了区域市场恶性竞争的问题。

2009年6月，他被安排出任国药集团董事长，开始一人同时担任两家央企董事长的先例。在国药期间，他借鉴中国建材在并购重组和资本市场的经验，完成了“四合一重组”、国控上市等目标。中国建材和国药集团在2011年、2013年先后进入世界500强。

2013年11月，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，强调了在国企改革中要大力发展混合所有制。此时，宋志平其实已经进行了10多年的混合所有制实践。

他这样总结：“其他央企也与民营企业合作过，但像中国建材集团和国药集团这样成规模、有章法地进行混合所有制改革还是前所未有的。中国建材集团先后整合了上千家民企，国药集团整合了500多家民企。”他提出的“央企市营”概念，也被全国国有企业学习和研究。

从现代企业制度试点，到董事会制度试点，再到混合所有制试点，宋志平和他带领的企业一起，始终在改革创新的前沿阵地。他通过对企业经营管理规律、市场规律的学习认识和实践，“在战争中学习战争，闯出了一条市场化改革的新路。”

以前是“双料董事长”，现在是“双料会长”。宋志平卸任央企职务后，还有两个重要的职务——中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。

他现在关注的领域更广泛，“上市公司的质量问题，是现在最关心的事情”“因为资本市场是牵一发动全身的事，资本市场出了问题，就会地动山摇。”

宋志平认为，和当年比，现在企业的管理不是主要矛盾，主要矛盾是经营，是面对不确定性的选择，一个选择错了，就全盘皆输。“今天倒闭的企业都是整整齐齐的，不可能是‘跑冒滴漏’、乱七八糟的企业，都是做了错误选择。”

他一直在担任一些商学院培训课程的导师。宋志平认为，企业管理如同四则运算，经营则是高等数学，四则运算研究常数，高等数学是研究变量。他希望带领企业家们研究好变量，“其实没有最好的老师，只有最好的学生。”