日前，国家发改委等部门联合下发了《印发〈关于加快水泥工业结构调整的若干意见〉的通知》。文件明确了要支持大企业集团发展，加快提高产业集中度，鼓励有实力的大型水泥企业采取兼并、重组、联合等方式，提高生产集中度，优化资源配置；选择10家国家重点支持和30~40家地方重点支持的大型企业集团，增强其在区域市场的调控能力；对重点支持发展的大型企业集团，在项目核准、土地审批、贷款投放上，优先给予支持。

    “十一五”期间，战略重组将是水泥企业发展的重头戏。根据发改委制定的水泥工业结构调整目标，到2010年，水泥产量前10位企业的生产规模达到3000万吨以上，生产集中度提高到30%；前50位企业生产集中度提高到50%以上。这一目标如果实现，我国现有的水泥工业格局将被打破，社会资源会按照市场规律重新配置。对水泥企业来说，“十一五”期间，既存在着巨大发展机遇，也面临着严峻的挑战。哪些企业能在新一轮产业结构调整中脱颖而出，享受到国家和地方政府重点扶持；哪些企业被兼并、重组，退出历史舞台，这恐怕是大家最为关注的焦点。

    “十五”期间，大型企业集团迅速成长，产业集中度日益提高。2000年10大水泥集团新型干法水泥生产能力仅为2640多万吨，2005年达到14000万吨左右，生产集中度由2000年的4.4%提高到2005年的13.3%。大企业发展战略从争夺中心城市，发展到“跑马占地”控制区域市场。目前，海螺、华新、冀东及外资企业拉法基、台泥(台资)、亚东等企业开始抢占先机，已初步完成其所控制区域市场的战略布局。“十一五”期间水泥区域市场竞争格局将如何演变，是一个值得深入探讨的课题。研究这一课题，首先要分析目前我国大型水泥集团的类型和扩张形式。

    我国大型水泥企业集团类型

    目前，我国大型水泥企业集团有三种类型：

    1、跨地区发展的大型企业集团

    在跨地区发展的企业集团中，海螺水泥的发展具有典型意义。海螺在经济发达的华东5省1市和中南3省进行战略部署，尤以江苏、安徽、广东和广西更显其战略布局的优势。海螺的突出优势表现为：

    在任一区域投资建线，对矿山资源的重视程度都给人留下了深刻的印象，绝不会像目前很多企业那样，在生产线建设上，重“线”轻“矿”，“节省”矿山投资。

    海螺的规模优势是大部分企业所不能比拟的，可以用“组合拳”来形容，大大优于大部分企业仅是一、二条线的规模。在广东粤北集中式生产方式和广西分布式生产方式都是在充分考虑了资源、市场和运输三要素后，所进行的战略布局，两区域间在原燃料和产品的运作上也能够相互呼应。

    在资本的运作方面，海螺率先走了一步，先后在上交所和香港上市，最近又引进了国际著名战略投资者的资金。在短短的几年里，海螺得以迅速的扩张并取得成功，从一个单纯的水泥生产企业走向大型化企业集团，不仅在生产经验方面积累了大量经验，在资本运营方面也积累了大量经验，并结识了众多战略投资伙伴，使其资金渠道呈现多元化结构。

    冀东、华新、中联、中材料也是跨区域集团企业。冀东和华新在本地区是绝对的龙头老大，冀东打的是“三北”战略，华新出的是“中部崛起”王牌，两者目前都有国外实业资本进入的背景，到底能做多大，其空间令人遐想。中联、中材料，可以称是国字头的“中央”企业，这两年的发展速度也是令人刮目相看，两家企业都有“建材”业的背景，其水泥主业可以和相关业务互补，加之人才优势，也呈势在必夺之态。

    2、地方区域企业集团

    地方区域企业集团中，山水、亚泰和塔牌水泥最具代表性，其特点主要是在本区域中适度扩张。在外区域的扩张，必然带来区域间的差异，水土不服是最大的问题。在本区域内发展也可以做大做强。山水的布局虽然仅在山东北部地区，但就其产能排在全国第二。亚泰去年又将自己的市场北扩，延伸到黑龙江。随着企业实力的增强，地方区域企业集团完全可能继续延伸自己的市场，成为跨地区企业集团。

    在这一类企业中，更多的是一些具有一定规模的地方企业，其最大特点是在一定的区域范围内进行生产营销。该类企业所处的市场环境可以分为以下情况：

    (1)对本区域市场有一定的主控权：如宁夏赛马、甘肃祁连山及江西水泥、福建水泥等，这主要是由于区域的较封闭环境和该企业在本区域的集中度较高所至；

    (2)由于市场需求量大，引来众多竞争者，华东最为明显，尤以江苏南部和浙江北部最为显著。受市场迅速拉动的影响，急速在某一区域内形成了超量的产能，这些产能又是由具有相当规模的企业(水泥产能在lOO~3O0万吨)所控。

    3、海外企业集团

    以拉法基瑞安、豪西盟、海德堡及台泥、亚东为代表的海外企业，凭借资金和技术优势，开始大规模收购内地企业。拉法基与香港瑞安合并后，试图控制西南市场；豪西盟通过增持华新水泥股份，进而控股华新，以控制湖北市场，并向河南市场发展：海德堡落脚广东粤堡水泥后，开始向西北发展，先后参股冀东两家在陕西的水泥企业，并谋求以战 略投资者身份入股冀东水泥集团；台泥投入巨资在广东英德建设4条日产5000t熟料生产线，计划到2008年水泥产能超过2000万吨，跻身中国水泥3强。另外，据传墨西哥Cemex正与甘肃祁连山洽谈收购一事。

    海外企业更看重区域市场控制，为取得控制权不惜投入巨资。他们进入市场的方式有所不同，拉法基是以新建与收购结合，豪西盟主要依靠资本市场进行收购，台泥则是大规模投资新建。但不论是收购还是新建，海外企业有一共同点，就是对所在区域要有一定的主导权。

    大型水泥企业集团的扩张方式

    在争夺区域市场控制权的竞争中，大型水泥企业集团采取的扩张形式主要可分为三种类型：

    1、以抢占资源、控制区域市场为主的扩张形式

    从2001年开始的新一轮水泥企业建设热潮，起初是受固定资产投资增速过快和房地产热的影响，水泥企业纷纷扩大水泥产能。以华东地区为主，企业大规模投资建设新型干法生产线，但规模主要以2000t/d熟料为主。随着水泥产能过热，水泥价格大幅下降，水泥企业间竞争趋于白热化，以海螺、华新和冀东等为主的国内大型水泥企业集团，以抢占资源、控制区域市场为目的，建设更大规模水泥熟料生产基地，这一阶段主要以5000t/d熟料及以上新型干法生产线为主。

    海螺先后建设了4条lOOOOt/d熟料和多条5000t/d熟料生产线，分布在安徽、广东、广西等地。2005年年报显示，海螺水泥的熟料产能达4550万吨，水泥产能达6150万吨。报告期内，共计生产熟料4580万吨，同比增长44%；生产水泥4072万吨，同比增长27%。对于下一步发展目标，海螺集团副总经理郭景彬说过：“眼下正是极好的扩张时机。可利用本次行业调整机会，把海螺水泥在‘T型区域’的市场份额从目前的10%提高到40%，保证公司的年水泥销售量从4000万吨向1亿吨靠拢。”

    2005年华新水泥武穴6000t/d、宜都二期2500t/d、苏州金猫3500t/d等熟料生产线相继投产，水泥熟料总产能达到了1755万吨。2006年预计生产熟料1300万吨。2007年，阳新二期4800t/d等5条熟料生产线项目建成达产后，华新水泥熟料产能将达到近4000万吨；冀东水泥实施“三北战略”分别在东北、西北投资建设多条熟料生产线，2005年公司水泥产能达到1500万吨，实现产量1044万吨，销量1060万吨。

    从海螺、华新和冀东的高速扩张，可以清晰地看出部分水泥大企业集团的发展思路，即在石灰石丰富、市场前景看好的地区，通过大规模的投资建设水泥熟料生产线，迅速扩张规模，从而控制资源、产品价格、提高市场占有率，形成局部区域垄断格局。

    2、以市场需求为导向、整合区域市场为主的扩张形式

    以市场需求为导向，整合区域市场为主的扩张形式以拉法基最为典型。从在都江堪投资建设4000t/d熟料生产线开始，拉法基这位世界水泥龙头老大拉开了整合西南水泥市场的序幕。与国内水泥大企业集团做法不同的是，拉法基并没有大规模投资建设新生产线，新建水泥产能不到300万吨。拉法基先是与香港瑞安合并并实现控股，继而以低成本收购四川双马，顷刻之间便使自己控制的水泥产能提升到1700万吨，为其整合西南水泥市场打下了坚实的基础。
  拉法基采取了新建和整合并举的手法，在新型干法水泥比重低的地区以建新线为主，市场竞争激烈的地区以收购为主的做法。这样因势利导的做法，既保护了市场资源，也节省了投资。拉法基的扩张方式在我国水泥行业产生很大的反响，国际水泥巨头老到的资本运作手法实在让人惊叹。

    3、同一区域多家同等规模企业重组联合的扩张形式

    这种模式还没有成功的先例，正在探索之中。但这种重组联合模式对具有一定规模的企业密集的地区非常适用，特别是江苏南部和浙江北部地区。

    以浙江为例，浙江水泥企业主要集中在杭州、嘉兴、湖州、金华、衢州、绍兴地区。该地区年产120万吨企业16家，产量2987万吨，平均规模187万吨；年产60万~120万吨企业36家，产量2870万吨，平均规模80万吨；新型干法生产线83条，其中产量小于1500t/d熟料生产线34条。

    从上述数据中可以看出，该地区一方面集中了具有一定规模的企业，企业规模相差不大；另一方面，新型干法生产线虽然很多，但相当一部分生产线规模偏小，面临淘汰出局的风险。该地区大型企业主要有三狮、中利达、红狮、尖峰、虎山、建德海螺等。这几家规模实力都相当，企业问竞争达到自热化程度。在这一地区进行企业兼并重组较为困难，很难由一、二家企业来完成区域市场整合。

    一种新的企业联合方法值得探讨，即在这一区域范围内，有一定规模的企业为避免在市场上的竞争，在采购、销售方面进行合作，成立合作公司，首先在物流方面进行合作，统一采购、统一销售。这样做，在采购方面可以降低成本：由于统一销售，避免了企业间竞相压价，无疑也使大家都能得到益处。但由于市场是变化的，企业间的利益并不能总是完全一致，这种松散的联合体合作关系能够持续多久，需要市场和实践的检验。

    对水泥企业战略重组的思考

    “十五”期间我国水泥企业高速发展，涌现一批像海螺集团一样的大型企业集团，对我国水泥工业发展做出了重大贡献。大企业集团在调整产业结构，促进技术进步，淘汰落后工艺等方面发挥了非常积极的作用。

    大企业集团发展没有固定的模式可循，海螺等企业进行了大胆的尝试。这些企业从实践中认识到，企业发展首先要与经济发展保持一致。经济发展具有周期性，水泥行业发展同样具有周期性，顺应行业发展周期，企业成功才具有保障；大企业的发展是在竞争中成长的，竞争是残酷的，但竞争也促进企业的发展，优胜劣汰，大企业集中建设大规模的 新型干法生产线，迫使小企业立窑生产线退出历史舞台，从而加快了产业结构调整步伐；大企业的发展要以自然资源、市场前景，以及国家重点发展地区和项目等因素为依托，离开这些必要条件，企业将处于不利地位。

    应该注意的是，企业集团对市场进行整合，进行大规模的扩张，扩张需要巨额资金，很容易造成资金短缺，给企业带来经营和财务风险。目前，许多企业已意识到了这一点，例如，海螺水泥为解决资金短缺，出让股权进行权益融资，以降低财务风险：华新水泥放弃控股权，定向增发A股，以改善资本结构。

    因此，发展大型企业集团，不能为争取优惠政策而一哄而上，盲目追求企业规模，不顾企业风险。我们已经看到一些企业盲目扩张的后果：为他人做嫁衣，成为牺牲品。企业应当通过市场运作，充分利用各种金融工具和其他外部条件，在严格控制风险的前提下，组建真正具有盈利能力和抗风险能力的大型企业集团。

    我国大型水泥企业发展只是刚刚起步，“十一五”期间是大型水泥企业发展的关键时期。中国水泥协会会长雷前治认为：“在‘十一五’期间，我国大型水泥企业的雏形已经形成，结构调整的重点是加大产业的集中度，即以战略重组为主，而重组是以市场这只无形的手去操作，在这个过程中，兼并是无情的，市场规律的价值观在起作用”。

    “十一五”期间，重组将是重要命题，会有多种形式并存。大企业兼并小企业：“发展快、效益好的小企业“吃”掉大企业：外资也会以合资、参股、并购的方式进入。总之，水泥业将呈现一个多元投资结构，这对水泥工业的加速发展无疑起到推进作用。

    由于资源、市场和运输是水泥工业发展最重要的条件，在企业重组、整合之前应充分做好资源、市场、运输等方面的调研、分析工作，大企业集团要充分注意水泥区域市场的划分，在同一区域内企业集团要避免正面