李叶青先生，1964年2月出生，管理学博士，正高职高级工程师。1984-1987年，任武汉工业大学硅工系教师、团委副书记；1987-1993年，先后任华新水泥厂中心化验室助理工程师、石灰石矿副矿长、扩改办副主任、扩建指挥部技术处处长；1993年，任华新水泥厂副厂长；1993-1999年，任华新水泥股份有限公司董事、副总经理；1999年起，任华新水泥股份有限公司董事、总经理。先后兼任中国建材工业协会常务理事、中国水泥协会副理事长、中国青年企业家协会常务理事、武汉理工大学博士研究生导师等多项职务。另 外，还先后荣获“2003年度湖北省经济十大风云人物”、中国水泥协会“先进工作者”、“湖北省优秀企业家”等称号。

    在外界看来，以往的华新水泥与其所处的水泥行业一样，在热热闹闹的证券市场上并不格外显山露水，而公司总裁李叶青本人也显得十分低调。然而，这一切却丝毫无法掩饰这家上市公司的惊人特质———再过两年，创建于清光绪33年(1907年)的华新水泥将迎来百岁华诞。

    一百年，在历史长河中或许只是“沧海一粟”，但对于一家企业来说却不简单。华新水泥见证了中国百年进程的风风雨雨，见证了中国重工业化进程的风雨沧桑。在中国加入WTO后，这种历史的厚重感显得格外真实。

    如同其它有历史的大企业一样，华新水泥里外都有着相同的稳重，就像公司的产品水泥那样，不夸张但又扎扎实实，静悄悄地摆在那儿，却又不可缺少。

    在厂门口记者看到，公司正在为赶赴西藏新厂的员工做动员。公司董秘介绍，现在员工争着去新厂工作。我们的话题正是从新厂开始。

    记者感言：“九层之台，始于累土”，当我们细细品味这一切时，赞叹之情油然而生，种种联想也不期而至：有着各种传奇故事的华新水泥，究竟能否在去年以来的宏观大调控中再次焕发新颜呢?在循环经济中，水泥企业又是如何在周期性的变动中超越自我的呢?

    从大危机到大机遇

    在不少公司员工的记忆中，先前的一场改制，将刚刚履新的“少帅”李叶青推倒了峰尖浪口：人员调整、业绩连年滑坡以及水泥行业处于低谷，一个有着近百年历史的华新水泥到了“内外交困”的关键时刻。

    当时，摆在李叶青和管理团队面前的只有两条路：其一，下岗分流。这样或许可以摆脱暂时的危机，但却难以割舍历史传承，是公司员工无法面对的；其二，加强内部管理，提高效率。从长远看，这对追求利润至上的企业家来说似非善策。在李叶青的力主下，公司管理团队选择了另一条路：在一次全体员工大会上，李叶青长时间的发言，让台上台下的数千号人动容。大家明白，摆脱危机，不仅有赖于全体员工的努力和奉献，而且需要有精准的规划和如同水泥般的坚韧。

    其实，华新摆脱危机的过程不仅是加强管理的过程，也是加快扩张的过程。在李总眼中，这种扩张有着多种含义。首先，建设分厂，尽快在有利位置投入重兵，以利于今后发展；其次，有效化解内部矛盾，给了“心有余而力不足”的员工发挥的场所；再者，公司输出的不仅是资本，而且是经营理念和管理方针。此外，公司在一系列的发展后，形成了一整套高效的管理模式。现在看来，公司当时是大危机与大机遇并存。

    资料显示，华新目前的生产规模位列行业第二。至2004年9月30日，华新水泥资产总值达到了48.74亿元，与2000年比，由原来的一个华新变成了2个半华新；在结构上，由原单一厂变为有近二十多个分支机构的大型集团，其中收购、新办的水泥生产型公司有13个。“磨刀不误砍柴工”，盘点2004年业绩后可以发现，公司业绩大幅度提升的主要原因正在于此。

    公司2004年新增的产能主要来源于华新金猫水泥有限公司、华新阳新6000TPD项目、华新宜昌水泥有限公司；而新型干法生产线较高的运行效率和相对较低的运营成本，有效地消化了一部分煤炭、电力价格上涨因素。

    李总判断，如今的华新已经步入了良性循环，走上了健康快速发展的道路。公司管理模式和高效的整合能力的八个统一，即统一的企业文化、管理模式、财务控制体系、物资采购体系、营销体系、生产技术调配体系、人力调配体系、管理模式和标准，使公司效益与规模同步增长，为公司的发展提供了大量的自有资金支持。

    从行业领先者到行业领导者

    细究华新水泥近年来的发展，给人十分深刻的感受是，公司近年来的扩张步伐很大。但业内人士却认为，这正是由水泥企业的特点而造成的。

    李总分析，水泥企业十分倚重“营销半径”。这不仅是水泥产品特性造成的，而且与物流有着密切联系。一般来说，物流成本上升，将给水泥企业带来几乎是决定性的影响。

    针对市场形势，公司多管齐下：加大促销力度，调整水泥价格，大力开发市场网点，抢抓工程用户，提高物流配送能力；发挥公司规模优势，合理安排生产，加强设备维护，最大限度地发挥先进干法熟料生产线的产能，降低生产成本。同时，针对华东、华中不同地区之间竞争程度的差异，适时调整产品销向，提高在盈利能力强的地区销量，以最大限度地获得利润；

    另外，公司积极拓宽煤炭货源，协调铁路运力，保障公司正常生产。而在战略发展方面，充分发挥现金流充沛、信誉好、偿债能力强的优势，克服宏观调控的影响，持续做大、做强主业。

    而公司收购的苏州金猫水泥将壮大公司在长三角地区的销售能力，扩大母公司、控股子公司华新南通水泥有限公司及金猫水泥的销售量，提高公司在长三角地区的影响力，增强竞争力，提高盈利能力。在华新人的眼中，公司的最终目标是成为中国水泥市场的领导者之一。

    记者感言：一系列扩张行为，也限制了主要竞争者的发展，正所谓“此消彼涨”。华新水泥的扩张，也是企业乃至行业“吐故纳新”的关键时刻。这一点，在周期性特点尤其突出的水泥企业身上，反映得尤其明显。从管理层面看，对于大宗商品贸易供应链上的水泥产品而言，加强企业对当地市场的控制力显得尤其必要。

    从大调控到大发展

    作为国内水泥行业屈指可数的青年水泥专家，李总对去年以来的宏观调控所带给水泥行业的影响“别有一番滋味在心头”。

    他认为，目前有不好的苗头，就是各行各业都来投资水泥。水泥行业本来应是一门槛比较高的行业，进来不容易，退出也不容易。一般建一个水泥厂要有20-30年以上的生产经营期，甚至要有50年的打算。但对少数民营企业来说，干一年回本，两年赚钱，三年赚够了钱就卖了。这样的企业对资源、环境不可能有长期的打算。

    至于宏观调控对水泥行业的影响，李总认为，从短期看，市场对水泥的需求增长受到抑制，供大于求的矛盾突出，行业总体效益下降，企业竞争激烈，大批水泥新建项目被迫停了下来；但从长期看，宏观调控有利于行业内的结构调整和稳妥、积极地推进，有利于大型现代化的水泥企业快速发展。因为国家对水泥工业的政策是“有保有压”，大型现代化水泥企业的发展项目大都是符合国家规定，属于“保”的范围，使行业更加有序发展。

    李总判断，今后几年我国固定资产投资规模还是会保持较快增长，水泥行业只是增长速度放缓而已。水泥行业自身特点决定了水泥行业有较为明显的规模效应。全国有6亿吨左右的落后生产能力需淘汰，这给新型干法水泥发展带来了广阔空间。所以未来几年是水泥工业调整的黄金时期，越发注重规模化的水泥市场结构必将给整个行业带来良好的市场绩效和抗风险能力。

    事实上，在行业变局最为明显的去年三、四季度，华新水泥的市场应变能力与竞争力已上了一个新台阶。

    从企业文化到股权文化

    对于一家有近百年历史的企业而言，历史厚重感无疑是十分强烈的。李总认为，华新水泥的百年发展就是一部百年扩张历史。企业沉淀已久的文化基因，发挥了十分关键的作用。

    在他眼中，质量优势和技术优势是传统企业至关重要的“生命线”。华新水泥多少年来视质量为生命，始终坚持质量一票否决制度，推行全面质量管理。1996年，公司获得ISO9001：1994质量体系认证证书；2001年，公司又获得中国建材质量体系认证中心颁发的全国建材行业首张ISO9001：2000认证证书；公司还有多项产品获产品质量认证。2001年9月，国家质量监督检验检疫总局认定公司15种规格型号的水泥产品为免检产品。为此，公司成立了技术中心(省级),并以其为主体建立了多层次、全方位的企业技术创新体系，先后完成科研成果47项，开发了多项新产品和关键设备。目前，公司已完全掌握了先进的新型干法生产线成套设备的制造技术。

    百年华新，是较早与国际投资者进行沟通的企业之一，期间股权结构为公司发展提供了较为有利的前提。1999年，华新水泥向特定对象一次增发B股7700万股，从而形成了两大股东持股数量差别不大的局面，华新集团有限公司和 HOLCHIN B.V. 两位大股东股权仅相差4.5个百分点。两大股东通过制衡协商机制，保证了公司经营及管理的协商及监督。公司的相关重大事宜，在提交董事会讨论通过前，都与股东们提前沟通，以维护股东利益，降低决策风险。为维护股东权益，同时又给企业经营创造一个严谨、合理的外部环境，公司借鉴国内外经验，重大经营活动管理层必须报请董事会批准后方可实施。目前，公司董事会成员有9人，其中第一、第二大股东各推选3名董事，独立董事3名。董事会成员结构合理，代表了各方股东的利益，有助于决策的公平、公正。

    2004年的股市走势，犹如中国书法中那一撇一捺的“人”字令人回味不已。面对复杂形势的华新人，也将在默默争上游中，赢得自己发展的新天地。

    记者感言：如果说，国际投资市场把公司股权结构完善与否进行“贴现”的话，那么公司治理结构的合理以及新背景下的股权文化，也将在很大程度上促成企业的长远兴盛。这对“百年老店”的华新水泥而言，无疑是一道跨世纪的命题。