宋志平:从竞争走向竞合,从红海走向蓝海

来源: 来源: 国企 发布时间:2012年01月06日

  关于竞合

  记者:联合重组百家西南水泥企业之后,中国建材集团将给这块市场带去什么变化?

  宋志平:目前,西南地区的水泥价格,基本处于全国水泥价格的洼地,有点像三四年前的浙江水泥市场。如何让这块市场的布局更加合理,从过度竞争走向适度竞争,从竞争走向竞合,从红海走向蓝海,这是大企业的使命,也是中国建材集团正在走的路。

  中国建材联合重组将使行业价值得到回归,从而实现企业利益。我常常讲,在这个行业中,不能我们成“中农”,让大家做“贫农”,而应该我们做“富农”,大家都能成为富裕的“中农”,一起分享行业健康化的利益。从西南市场来看,整合后,中国建材核心利润区的战略目标,将实现水泥行业价值回归,吨水泥净利润至少达到35元。

  关于央企与民企的关系

  记者:中国建材联合重组的企业中,大多数是民营企业。您如何看待央企与民企,以及大企业与中小企业的关系?

  宋志平:说起来,中国建材集团与民营企业合作,有较长的历史。从最早中国玻纤到北新建材,再到南方水泥、西南水泥,与民企合作渐渐成为我们的特点和要求。记得十几年前,我们和邵宁副主任汇报,他的评价非常高,认为我们与民企合作得这么好,说明公司的市场化程度非常高。

  “捆绑不成夫妻”,中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿基础上。央企的实力加上民营企业的活力就是企业的竞争力。中国建材坚持“央企市营”的动力机制,用少量的资本金吸引大量社会资本推动企业发展,既保证央企的控股地位,又引入市场机制,实现包容性成长。

  为了发挥央企与民企两方面的积极性,中国建材联合重组的民企,一般都在新企业中保留30%的股份。同时,多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者,成为规范治理企业中的职业经理人。民企的资本得以保全和升值,民企的活力机制继续在发挥作用。

  大企业与小企业不可割裂,是带动关系,是共同发展的关系。俗话说,大河流水小河满,大河无水小河干。大企业给小企业提供外包,是小企业的主要资金来源。例如大飞机企业可能有上千家中小企业与其配套。过去韩国“三星”的销售收入占韩国GDP的20%左右,带动一大批中小企业。日本产业空心化后,大企业出走,中小企业受影响最大。

  以央企为代表的中国大企业至少应该在五个方面起带头作用,第一,国民经济发展的支柱;第二,技术创新的主要平台;第三,带动中小企业发展的火车头;第四,“走出去“的带头人;第五,社会责任的重要承担者。

  关于风险管控

  记者:无论西南水泥,还是南方水泥,都引入了战略投资者,与不同所有制企业进行股权合作,有哪些风险点和问题最为关注?中国建材集团有哪些做法值得其他央企借鉴?

  宋志平:其实,引入战略投资者是为了降低风险。被重组的企业不一定全身而退,与民企进行股权合作,可以借助民营企业出资人到位,加强对企业的管控。民企进来,不能驯服成央企,要保留它们过去的野性。当然,从管理实践来看,民企存在一些不规范,包括管理水平、技术水平等不足,这是我们要平抑的劣势和风险。另外,重组后成员企业的价值观不完全一致,如何求同存异,也是一个不小的挑战,文化建设和制度建设不能偏废。

  中国建材的经验有两个。

  一是“央企市营”动力机制,核心为央企控股的多元化股份制;规范的法人治理结构;职业经理人制度;公司内部机制市场化;依照市场规律开展企业运营。

  二是控股原则。中国建材集团是为国为民赢利的央企,对重组企业采取“七三原则”。正三七就是在上市公司里,中国建材的底线是30%的相对控股;而公司下面的权益融资仍然是股份制,采取的是倒三七,即70%由股份公司持有,30%被其他的社会所有人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部,用少量国有资本带动大量社会资本,来共同推动企业的发展。