近年来，山东金湖水泥集团不断强化内部管理，在严、细上下工夫，立足创建节约型企业，走循环经济发展之路，形成了循环、节约、增效的企业发展链。

      严、细管理是执行出来的，也就是说在具体工作中，对管理从不打折扣，坚决执行到位。否则，制度再好、再细，执行不力就是无效管理，只有执行到位的管理才是最有效的管理，严细管理给金湖水泥带来了勃勃生机。2005年金湖水泥集团实现销售收入4．62亿元，成为山东省建材骨干企业。

      山东金湖水泥集团走节约发展之路，靠的是一严二细。为实现管理上的严和细，去年他们对《现场管理细则》逐项完善。这个《现场管理细则》，从一个员工进入工作岗位开始的每一个程序都作了细致的量化。他们对1000多个不同岗位都从操作程序、工作责任、质量要求、目标任务一一作了细化。如在工资指标的考核上，产量、质量、各种消耗作为年、月、天的目标分解。所有被消耗的指标和能量化的指标都进行了量化，时时有指标，班班有考核，月月有目标。岗位围绕车间，车间围绕生产线，每条生产线围绕公司的目标，环环相扣，丝丝相连。

      今年企业共出台各类指标考核办法几十项，有上千个指标被考核，充分体现了“能者多得，多劳多得”的分配原则。在工资的考核上，他们从员工的产品质量指标到一条包装袋，再到一把扫帚、一只灯泡均列入了考核。今年初的一次班前会上，集团董事长李文俊对装载机使用算出的一笔账让所有职工感到震惊。他提出要搞清进料存放与装载机运输物料节油的关系，然后又分析每天进料量和行程路线，分析结果与原来的情况相比较，如每天细心操作可节省柴油12公升，每天节省50多元，一个月节省近两千元，一年就是两万余元，整个生产线8台装载机，一年下来可节约十几万元。这是一笔不小的数目，稍有疏忽就浪费掉了。职工们发自内心地感到管理从细的必要性。在日常工作中，员工们注重节约，人人算细账，抓“严”当先、抓“细”不放。每年全国各地上百家企业来金湖集团参观学习，他们最深的体会是——这个企业管理太细了。

      提高工业废渣利用，回收粉尘降成本、促环保。多年来，金湖水泥始终走在水泥行业技术的前沿，先后有两项成果获国家专利，10多项技术走在同行前列，到目前已有7种工业废渣被用于水泥生产中，大大降低了生产成本，同时提升了水泥质量，如电厂的粉煤灰、钢厂的钢渣和废弃的煤矸石炉渣等等，这些废渣的用量从原来的每年两万吨到目前的40多万吨，年使用量在不断增加，减少了对环境的破坏，同时不断加大对各生产线的环境治理。近年来，他们又投资600多万元进行粉尘治理，年可增加直接经济效益120万元，整个水泥生产线达到环保治理标准。

      围绕节约节俭，企业釆取一系列措施收到了明显的效果。在原材物料的釆购上，他们采取了以质量确定价格的办法，量化原材料的质量指标确定价格。如无烟煤的采购，根据发热量，按照不同的市场行情，确定发热量每大卡多少钱，缩小了定价的偏差，这一做法被众多同行采用。节约已成为企业的一项系统工程。为了节约投资，他们利用煅烧余热把水加热到70℃，然后供职工洗澡月，既减少了购买锅炉的投入，又减少了平时用烟煤烧水的费用，一年下来，可节约16万元的资金。定可持续发展之路，建设节约型企业成为金湖水泥的立企之本。

      2005年企业被授予山东省管理创新优秀企业，董事长李文俊被授予山东省企业管理创新优秀个人。近年来，金湖水泥成为全国首批质量免检产品、山东名牌产品和山东驰名商标。企业被授予山东省重合同守信用企业，并成为临沂市兰山区富民强区功勋企业和临沂市利税百强企业。(宋炳田)

来源：中国建材报