提高水泥工业集中度的讨论（四）

更新日期: 2005年11月03日【字体：小大】

      大型水泥企业和企业集团是提高水泥工业集中度的主力军。他们是行业中先进生产力的代表，他们有实力用购买或承担债务等方式控股或兼并弱势企业。尤其当前在水泥行业不景气的时期更是如此。

      通过控股式的并购，运用较少的资本建立控股子公司，盘活并购对象的资本存量，发展新产品。达到壮大企业自身的同时，行业的集中度得到改善——这应当推荐为提高集中度的首选方案。

      比起规模扩张方式，它的优点在于对企业来说投入少、经济效益改善快，对行业而言提高集中度立竿见影，且不会造成产能过快增长对市场的冲击。

      例如某水泥集团A并购同一市场范围的水泥企业B，投入资金仅为控股部分和必要的技改资金，就可使A集团产能增长为（A+B），但市场范围内产能基本不变。A集团增加了一个控股子公司，行业少了一个独立的法人企业。更为重要的是A集团可以充分发挥B企业原有的品牌和市场的作用，这不仅相当于取得一笔无形资产，而且往往会提高B企业和B所在的当地政府的积极性，这一点对企业将来的发展不无裨益。

      试比喻，A集团若采取规模扩张的方式，建设与B企业相同规模的新生产线，就必须投入新线的基本建设资金。其产能也增长为（A+B），但市场中的供给也同时增加了B的规模，行业中企业数量却没有减少。供给的增加和企业数量多，均会造成市场的过度竞争。而为了夺取市场，集团A和企业B都要承担惨痛的代价。要使企业B通过市场竞争出局，恐怕需要相当的时间，集团A为此要付出的经济损失，也是难以估量的。当然，这只是比喻，实际运作中有许多具体的问题，不能古板地套用。

      总之，提高产业的集中度和把企业做大做强是一致的。但这些都是为了最终能够使我们的大企业、大集团在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。所以从并购起始，就要树立整合市场、占领市场的意识，通过市场形成具有较强竞争能力的跨省市、甚至跨国的大企业集团。在做大做强的过程中，不能只追求规模而忽视效益和竞争力的提高。以最小的投入，获得最大的经济效果，随时能抵御各种风险，这才能成为真正的强者。（数字水泥）

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