与共和国30年改革开放几乎同步，“70后”的山水集团，刚刚度过了自己的而立之年。

    从一个年产10万吨的小厂，发展到今天总产能约5000万吨的大集团，山水曾经的磨难、焦灼、欣喜与幸福，都印记在历史的底片上。而今回首，记忆顿然鲜活起来，铺展成一副波澜壮阔的创业史诗。

    苦涩的13年

    山水最初发端于山东水泥厂。

    上世纪70年代，国家正在开发预热器新型干法技术，选址在山东济南党家庄凤凰山建设山东水泥试验厂（后更名为山东水泥厂），规划两条生产线，年生产能力55万吨。历经5年筹备、建设，1977年9月山水诞生。

    然而，投产后的山水并未像轻灵的凤凰一样翩翩起舞，反而陷入亏损的泥潭不能自拔。1977年~1989年，企业累计生产水泥只有130万吨，年均10万吨，在当时全国67家统配水泥企业中连续多年位列倒数第一。

    这其中固然有工艺、技术上的缺陷，而领导班子的频繁更换和内部管理的严重失控，无疑使山水雪上加霜。13年时间里，企业先后更换了11任厂长，任期最短的只有七八个月。企业多年扭亏无望，消极情绪在职工当中蔓延开来，设备开开停停，经营难以为继。

    “车间岗位脏得与茅房一样，职工上下班与赶大集一样，领导在与领导不在一样(不干)，领导说话和不说一样(不算)”,这则“四个一样”的顺口溜，从一个侧面反映了当时的情景，也深深地烙在那段灰暗的历史记忆之中。

    凤凰涅槃

    1990年的春天，万物复苏，山水迎来了第十二任厂长。时年39岁的张才奎，接过了这个濒临破产的烂摊子。新政未施，几百份请调报告首先摆在了他的面前，原因惊人地相似：山水没救了，我们不想奉陪。也有人说，你张才奎难道有妙手回春之术？

    没有豪言壮语的表态，没有花拳绣腿的招式，新任班子刚一上任，竟然就让全厂职工为之震动。

    首先是铁腕整治歪风邪气，打架斗殴现象纷纷偃旗息鼓，收敛形迹。然而张才奎却为此付出了血的代价，两次被人打伤，住进医院。康复之后的张才奎没有选择退缩，反而愈挫愈勇，让职工由衷地看到这是一个干事的班子。在最脏、最累、最苦的地方，张才奎袖子一挽，带领班子成员冲在前头，多年以来脏乱差的局面很快得到彻底根治。

    此时，风言风语少了，人心迅速凝聚。凤凰山下的山水，能否浴火重生？历史给出了答案。

    1990年，山东水泥厂提前86天完成年度生产计划，一举扭亏为盈。到了1993年，水泥产量达到60万吨，第一次超过设计能力，利税超过2000万元。

    走向成熟

    创业之初，面对人心涣散、经营亏损的困难局面，山水提出了“两本”管理思路。所谓“两本”，一是坚持以人为本，抓班子带队伍；二是坚持成本领先，降消耗增效益。

    上世纪90年代初期，国内管理理论层出不穷，有的甚至盲目效仿国外经验。山水坚持务实路线，把做好人的工作与加强成本控制奉为企业立身的根本，始终严抓不放，逐步形成了自己独特的管理风格，它创立的“人本特色的成本管理”捧回了中国水泥行业首个国家级管理创新成果一等奖。

    山水走向成熟的另外一个重要标志，就是较早地掌握了新型干法技术。

    山东水泥厂原有的立筒预热器窑和四级旋风预热器窑，系国内新型干法水泥试验线，限于当时技术水平，工艺设计先天不足，产量低、能耗高。1993年，张才奎与班子成员研究后拍板：改造两条线。

    当时，新型干法水泥项目技改鲜有成功案例，以致出现了“搞技改找死，不搞技改等死”的论调。为确保万无一失，张才奎组织工程技术人员北上南下，邀请知名专家反复论证。1994年、1997年，两条线实施全面技改，一举获得成功：企业产量由改造前的60万吨提高到120万吨，翻了一番；年利润由改造前的660万元提高到2700万元，翻了两番。两次技改投资不到1亿元，创造了当年拆除、当年设计、当年安装、当年点火、当年达标和国内同类项目技改投资最低记录，大长了山水发展新型干法水泥的信心。

    组建集团

    张才奎带领山东水泥厂取得的突出业绩得到了社会公认。历史，也将重任交给了张才奎和山东水泥厂。

    1995年11月，济南市委、市政府任命张才奎为市建材局党委书记、局长，并继续兼任山东水泥厂党委书记、厂长，目的是希望借助山东水泥厂的骨干作用，完成济南市建材局系统的资产重组。

    当时的济南市建材局，已是风雨飘摇，岌岌可危：下属16家单位，销售收入只有2.7亿元，仅山东水泥厂一家盈利，其他全部亏损。想把这个几乎全军覆没的“杂牌部队”整合起来，唯一的办法就是改革。

    在全面推广“两本”管理经验，首先解决亏损问题的同时，一场涉及建材局“官衙”体制的改革随即拉开。首先是优化组织结构和人员，把那些懂经营、会管理、年富力强的同志充实到建材局机关。其次，整体改组建材局，成立济南建材集团，过去与下属企业行政上的“婆媳关系”也已转变为具有资产关系的母子公司关系。

    无意之间，山水成为济南市率先完成工业局改革的单位。

    淘汰立窑“鼻祖”

    在原济南市建材局管辖范围内，除山东水泥厂外还有两家立窑企业，一个是1920年建厂，堪称中国立窑“鼻祖”的济南水泥厂，一个是1958年建厂的东方红水泥厂，合计年产水泥80万吨。由于这两家水泥厂位于济南市的上风口，两家企业每逢生产时浓烟蔽日、粉尘遮天，广大市民强烈要求将这两家水泥厂迁出市区。

    钱从哪里来？4000名职工又到哪里去？面对实际问题，原建材局几任领导议而难决。

    张才奎坚定地认为，立窑水泥迟早要被新型干法水泥所替代，与其坐守等待关停，不如迎难而上，主动搬迁。

    按照“添灶撤兵，无痛分娩”思路，1998年11月，山东水泥厂日产2000吨生产线正式开工。与此同时，加快济南水泥厂、东方红水泥厂搬迁进程。历史记下了珍贵时刻：1998年11月25日，东方红水泥厂关窑停产；1999年7月26日，济南水泥厂关窑停产；1999年8月28日，山东水泥厂日产2000吨生产线竣工投产，并以2.6亿元投资、10个月建设周期以及当月达标、次月达产，创造了当时国内新型干法水泥建设史上“投资最省、工期最短、达标达产最快”的“三最”纪录。经过精心操作，所有职工均得到平稳分流和妥善安置。

    济南水泥厂、东方红水泥厂的搬迁，在当时也堪称是国内水泥行业的一个壮举，为落实国家“上大关小”政策带了个好头。

    战略抉择

    关停两个立窑水泥厂之后，山水按照“有所为有所不为”的原则，一鼓作气完成了10家下属企业的调整，通过组建民营股份制公司的方式，让那些与水泥关系不大的企业“鱼游大海”，分流职工2000余人。

    这一轮改革之后，集团尽管掌管的企业少了，但却精干了水泥产业。此后，山水正式提出了立足山东“做大水泥主业”的战略定位。总体上，沿经济最为活跃的胶济铁路一线“东进西扩、南北辐射”，在有资源的地方建设熟料基地，在有市场的地方建设水泥粉磨站。

    事实上，山水作出以上战略规划，经历了一个痛苦的决策过程。

    与当时的不少企业一样，山水也曾考虑多元化发展，最初的设想是把水泥、新材料、新型建材作为主业，把商贸、房地产作为辅助产业，形成“三足鼎立、两翼齐飞”格局。然而，经过审慎分析，特别是受某同行兄弟企业的启发，山水毅然推倒重来，旗帜鲜明地提出：集中资金，率先做大水泥主导产业。

    实践证明：按照近年来国内水泥市场的发展态势，如果山水当年坚持了最初的“三足鼎立，两翼齐飞”的多元化发展战略，不仅很难在竞争惨烈的山东水泥市场中脱颖而出，形成今天的规模效应，恐怕也难逃最终被兼并的命运。

    布局山东

    在山东布局，先从哪里入手？敏感的张才奎，将目光瞄向山东经济最为发达的青岛。青岛地处沿海，也是胶济铁路的东端，无论是从市场需求还是从区位优势来看，都是商家首选之地。

    2001年12月16日，经过一番紧张的竞拍程序，山水如愿以偿地成功收购破产的青岛流亭水泥厂，火速开工年产200万吨粉磨站。

    收购流亭水泥厂的价值到底有多大？时隔一个星期，某国际水泥巨头的造访给出了答案。这家水泥巨头致电张才奎，愿以高出一倍的价格从山水手里收回。这也意味着，如果山水迟缓数日，流亭水泥厂的归属关系将被改写，同样，山水的扩张步伐也将遭遇阻击。

    首战告捷之后，自2002年起，山水挥师鲁中、挺进鲁西，迅速发展到省内十几个地市。截至2005年年底，山水共建成8条熟料生产线、11个水泥粉磨站，由一个中等规模企业后来居上，跃居全国第二位。

    期间，山水凭借管理、技术优势，创造了令同行钦佩的“山水速度”、“山水投资”。一条日产5000吨生产线，投资一般控制在3亿元之内，建设周期10个月。而且所建生产线，绝大部分为自行设计。为此，有人开玩笑说，山水抢了专业设计院的饭碗。

    慷慨三部曲

    自2003年起，随着国家宏观调控力度越来越大，山水的隐忧也开始显现出来。张才奎清醒地意识到，山水要想继续做大做强，必须解决体制机制不活和融资渠道单一的弊端。最好的途径就是：投资主体多元化，进军资本市场。由此，国企改制成了绕不过去的一道关键性门槛。

    2003年8月7日，经济南市委、市政府批准，山水整体改制正式进入程序。历经一年多的规范操作，2004年10月18日，山水改制大功告成。根据方案，国有净资产按28.70%溢价转让，加之上缴的市区内部分土地，政府从中获得的综合收益超过7亿元，最大限度地保障了国有资产保值增值。在职职工由改制后企业全部接收，均按照自愿原则，与企业重新签订劳动合同，转换原有的国有职工身份，不愿与改制后企业签订劳动合同的，领取经济补偿金后自谋职业。更为重要的是，山水从此获得了一个符合长远发展需要的好机制。这场改革，也被政府认为是产权和机制创新的典范。

    2005年年底，山水牵手摩根等大财团，成为第一家引进国际财务资本的国内水泥企业。2008年7月4日，山水登陆香港股市，成为国内水泥行业第一支红筹股。

    对于此番改革“三部曲”，张才奎无比感慨，曾用4句话来形容自己的感受：百感交集，十分不易，一笑而过，从零开始。

    定义未来

    与众多大型水泥企业一样，面对最近几年风起云涌的重组浪潮，山水也在谋划着一个更为宏大的计划，而且出手不凡。

    2007年国庆节前后，山水闪电收购了烟台东源、蓬莱康达、本溪工源、辽阳千山等4家水泥企业，一举成为辽宁地区最大的水泥企业。

    由此，山水“十一五”行进路线及目标日渐清晰：巩固山东，布局辽宁，确保2010年熟料产能5000万吨、水泥产能8000万吨。

    难能可贵的是，山水始终保持着冷静的头脑。在外求发展的同时，内抓管理转型，创立了“人单酬合一”（一人一订单、一单一薪酬）的管理模式，其中，此前亏损的几个新收购企业，2008年盈利超过1亿元；在壮大规模的同时，坚持科学发展，余热发电、高压变频等一批节能新技术得到广泛应用，成为山东第一家荣获100万元政府大奖的水泥企业……

    30年，是一个人从婴儿长成青年的长度。30年，对创业者来说，有时就是从此岸到彼岸的距离。

    沧海一声笑，滔滔两岸潮。山水的30年，是成长的30年。30年风雨，洗去世俗浮华，积淀勇气智慧。如今，东方欲晓，红日初升，壮美的明天又昭示着山水奋勇前行。

    山水集团简介：

    山东山水水泥集团有限公司（简称山水集团）是以水泥为主导产品的大型企业集团，也是国家重点支持的12户全国性大型水泥企业之一。2008年7月4日山水集团在香港上市，成为中国水泥行业首只红筹股。目前，下属企业主要集中在山东和辽宁，熟料产能位居山东省、辽宁省之首，是全国第二大水泥生产商。2010年，熟料产能达到5000万吨，水泥产能将达到8000万吨。

    山水集团始终坚持科学发展、和谐发展理念，努力建设资源节约型、环境友好型企业，余热发电、高压变频等一批先进节能减排技术得到广泛应用，实现了经济效益、环境效益和社会效益“三统一”，各项工艺技术指标居于国内领先、国际先进水平。下属企业均通过国家质量体系、环保体系、计量体系和职业健康安全管理体系认证，山水东岳牌系列水泥被评为山东省著名商标。