2009年年末，中国联合水泥集团传来消息，中联水泥集团山东区域各企业提前两个月完成全年利润指标。主管中国联合水泥集团山东区域经营管理工作的中国联合水泥集团副总经理冯耀银说：“中国联合水泥集团在山东区域之所以能取得这样的成绩，得益于中国联合水泥集团搭建的区域发展大平台，得益于我们实施了严格高效的管理措施，得益于广大一线管理者和员工的共同努力。是‘联合’的思路创建了这样一个大平台，这个大平台让每一个企业最大程度地发挥了各种潜能，实现了以往难以达到的良好业绩。”

    冯耀银介绍，目前中国联合水泥集团在山东的水泥企业已达22家，产能超过2800万吨，其中熟料基地10家，水泥粉磨站12家。

    “联合”搭建了一个好平台

    中国联合水泥集团成立10年来，始终遵循中国建材集团的发展战略，驱动资本运营和联合重组，进行区域性联合重组和管理整合，走市场化的运营机制道路，走争取地方资源支持并为地方经济做贡献的道路，实现了企业又好又快发展。

    几乎所有的中国联合水泥集团山东企业负责人都称赞中国联合水泥集团搭建的平台好，在这个平台上，每个企业都可以很方便地做到许多过去想都不敢想的事情。

    泰山中联分管生产技术的副总经理郁国强告诉记者，加盟中国联合水泥集团后，泰山中联在生产方面的变化十分明显。过去泰山水泥的两条生产线亏损，2007年7月1日加入中国联合水泥集团后，集中采购费用降低，统一销售，区域价格联动，加强了现场管理，下半年即实现盈利1000多万元。目前泰山中联虽然在技术力量上没有增加投入，但由于在山东区域内到各兄弟厂家学习的机会多了，平台大了，后盾强了，可以利用整个团队的技术力量和优势，所以感觉公司的技术力量十分强大。

    德州中联总经理孙勇介绍，加入中国联合水泥集团后，企业有了一个强大的平台，有了一个广阔的发展空间，原来企业是一个“点”，现在是一个“面”。过去企业是闭塞的，而现在视野开阔，中国联合水泥集团山东区域的各企业就像一个单位。

    曲阜中联董事长孙建成讲道：“中国联合水泥集团是个大家庭，只要一家企业有事，其他的企业马上提供帮助。”

    如果说是中国联合水泥集团给旗下企业搭建了一个好的平台，那么把这个平台的作用发挥到极致的，是主管中国联合水泥集团山东区域经营工作的冯耀银。正是他，在山东区域企业间开创性地实施了对标管理。

    中国联合水泥集团山东区域实施对标管理以来，深受中国联合水泥集团和业内的好评。不久，国家发改委就委托中国水泥协会主持全国水泥试点企业能效“对标”工作。

    中国联合水泥集团山东区域企业的对标管理自200７年３月开始实施，每月初轮流在各企业驻地举办，这样既完成了“对标”，又做到了现场观摩交流。如今，每月初召开“对标会议”成了中国联合水泥集团山东各水泥企业的一项重要工作。

    孙建成认为，对标管理激发了山东区域企业的活力。通过“对标”发现自身某个环节有问题，企业可以马上派人到优于自己的企业去学习，形成“比、学、赶、帮、超”的风气。

    孙勇说：“对标管理模式非常好，刚开始时，我们在会上真有点坐不住，看到其他企业的数据，自己心里很不好受。但正是这种形式，可以自我加压，找到差距，互相借鉴、学习其他企业先进的生产技术和管理经验，进行标杆管理。我们还把对标管理引入企业内部车间，对对标管理进行了再创造。今年，企业原料石膏的采购，每吨下降了100多元，仅此一项一年就‘对’出了1000万元的利润。”

    “联合”后实施精细化管理

    中国建材提出的“精细管理、创造绩效”的总体工作思路，在中国联合水泥集团山东企业的日常工作中得到了严格贯彻和落实。冯耀银发挥长期在煤炭和水泥行业从事企业管理工作的经验，积极探索集团化管理模式。

    在冯耀银的领导下，中国联合水泥集团山东企业坚持以“精细管理，创造绩效”为主线，以控制成本为目标，加强基础管理工作，革新挖潜，节能降耗，探索出一套对各个企业统一管理的模式：即下达指标、监督过程、统一考核、严格奖惩、具体分析。每月月初组织召开中联山东区域企业“对标”会，对比分析企业间的成绩与不足，同时下达本月的生产经营计划。

    几年来，在统一的管理模式下，中国联合水泥集团山东各企业都摸索出了一套完善的管理方法。

    过去鲁南中联日产5000吨生产线产量一直在四千八九百吨上转悠，许多不完善的地方需再改造，对此他们从生料配比到窑提速，从工艺到设备实施了全面的升级管理，日产量一下子提高到五千六七百吨，生产线的各项指标从过去的“老末”走到前列。

    枣庄中联两条日产2500吨线不光在当初建设期间创出了投资最少、工期最短的纪录，建成后，各项指标瞄准更高标准，在国内位居前列，其成本能与万吨线相抗衡，成为中国联合水泥的“明星”线。

    曲阜中联推行精细化管理、市场终端管理，最佳工艺方案管理，加强三级监督管理和三级安全网络，使精细化管理日益完善，努力实现节点管理无盲点。

    德州中联提出“停窑就是事故”的理念，严把管理中的各个细节，探索出“全方位成本控制机制”，对原材料采取联合取样和编码管理，组建了督察组，对生产销售的各个环节实施督查管理。

    青州中联严格落实“点检、巡检、紧固、润滑”的设备管理八字方针，努力提高设备运转率。他们对进厂原燃材料严把质量关，做到一车一检，对质量检测结果超标的拒收，并且在日常工作中非常注重生产现场和厂区环境治理。2009年3月，中国联合水泥集团在青州中联召开生产现场会，推广其生产现场管理经验。

    “联合”创造高效益

    努力耕耘自有回报。2009年以来，中国联合水泥集团山东各企业生产经营运行稳定，各项指标不断攀升，市场销售业绩良好，临近年末，捷报频传，各企业均提前两个月完成年初制定的利润指标。

    在枣庄中联2009年庆功大会上，冯耀银高兴地宣布，2009年1~9月，枣庄中联完成全年利润任务的107%，提前3个月完成了上级下达的全年利润指标。日产5000吨水泥熟料生产线于9月10日点火投产，并通过运行调试达产达标，余热发电成功并网发电。枣庄中联水泥工业生态园内防尘、降尘、防噪、绿化系统、景观湖亭和凉亭等一期工程建设初具规模，二、三期工程正在同步快速推进。项目完成后，枣庄中联将成为集生态工业、生态农业、生态人居、旅游观光于一体的生态型水泥生产示范企业。

    鲁南中联作为中国联合水泥的发源地，其两条日产2300吨生产线为上世纪90年代初建成，因设备老化，运行成本高，进行技术改造。近年来在严格的管理和运行下，老国企焕发了生机，目前日产5000吨生产线产量由原来的5000吨上升到5600吨。鲁南中联今年的生产利润可超亿元。

    日照中联两年前重组港源水泥，两条生产线停产，缺乏流动资金，燃煤紧张，存在许多问题。总经理盛春德一方面请鲁南中联的培训师前来授课，邀请大学教授进行营销培训；另一方面积极组织力量恢复生产，重组当年年底就赢利700万元。2009年日照中联生产经营稳定上升，到11月份全年多销售水泥50余万吨。

    临沂中联是2008年1月由山东江元水泥重组后成立的。企业的生产经营一直不正常，重组成立之初，公司有关领导组织管理和技术人员对生产经营进行诊断，整修设备，优化系统，将原“带病”运转的设备进行全方位的整修，重新制定设备管理方针，严格管理，两个月后企业进入正常生产经营轨道，连续运转率和产能利用率不断提高，熟料日产量超过5500吨。2009年是临沂中联快速成长的一年，公司重点在提升经营质量，加强管理水平，优化发展方式等方面下功夫，前三季度企业利润和销量指标完成情况良好。山东省水泥协会一位领导考察了临沂中联后，给予的评价是，“脱胎换骨的转变”。

    联合的力量还显现在各企业文化和品牌的统一上。山东区域内所属企业将产品品牌全部更换成了统一的“中联水泥（CUCC）”。泰山中联加盟前是亏损大户，通过严格管理如今成了盈利大户。郁国强告诉记者，泰山水泥目前已完成品牌转换，由原来的泰山水泥变为CUCC，转换后品牌效应得到放大，品牌影响力转变为价格优势的效应明显，带动了区域销量的上升。

    如今，按照中国联合水泥集团管理整合总体方案，山东区域内所属企业正在进行更为彻底的管理整合工作：即将成立中国联合水泥山东运营管理区，最终实现“营销统一、生产技术统一、采购统一”的区域集中管理运营模式。这将是继对标管理之后，中国联合水泥集团2009年为山东区域各企业搭建的又一个发展平台。我们期待在这个新平台上，中国联合水泥集团山东区域各企业会有更大的作为。