闽福建材是调研一路中各方所公认的最有竞争力的本地民营企业。回想这几年闽福建材走过的坎坷发展路，陈村明发现，每个企业的实际情况不同，制度也不必拘泥哪个模式。

    对于陈村明来说，担任闽福建材总经理、做一个亲力亲为的管理者实在不是他的初衷。当初他们四个外行人与某大企业一起合资成立永定兴鑫水泥公司时，拥有绝对控股权的某大企业才是最合适的管理者。除了有水泥行业经验、管理人才之外，作为老国企的某大企业还能带来银行贷款、政策优惠等方面的便利。更何况，身体状况一直不太良好也让陈村明乐意安享“投资者”这一身份。“我们几个合伙人年纪都大了，不想再操心管理了，当时与某大企业合作也是想依靠他们的国企管理经验的。”陈村明回忆道。但是显然，永定兴鑫后来几年的发展并没有按这一既定轨道前行。

    2003年6月永定兴鑫成立时，大企业以3760万元的投资占股40%，其他三位包括陈村明在内的自然人股东则分别占股25% 、20%和15%。建厂当年永定兴鑫上了一条日产熟料2500吨的新型干法生产线，第二年9月投入运营，紧接着，水泥磨也在12月投产了。按照当时经营班子的生产计划，投产当年企业处于亏损状态；但到了年底，经营班子呈报给股东的生产计划显示，第二年不仅依然亏损，为了维持企业的正常运转股东们还需继续垫资。这一下，陈村明们坐不住了。“都是自己辛辛苦苦攒下的血汗钱啊，而且我们做民营企业又都是精打细算惯了的。另外，投产当年福建的水泥市场形势很好，但是我们的窑却白白停了大半年。”股东们一合计，决定给管理层施压，拉锯式的谈判由此展开。这时股东们才发现，当时的企业管理已存在很多漏洞。一方面企业生产成本太高；另一方面，市场意识不强，由此导致了产品没有明确定位、销售规模达不到、品牌附加值上不去等问题。多次谈判无果之后，股东会最终决定，以“租赁经营”这种当时尚属鲜见的处置方式划上了企业发展的阶段性句号。

    租赁经营是所有者或出租人将生产资料出租给承租人使用并收取租金的经营方式，具体到永定兴鑫，就是股东会内部租赁所有股东的资产进行经营，产生的直接好处就是所有者和经营者利益合二为一，管理效率大大加强。

    当年租赁经营权的确定是以招投标方式在县委公开进行的，当时，县委县政府各派一个副县长、副书记前往见证，县公证处、工商局也俱到场，最终，陈村明、王苗等五位股东以3.94亿的竞标价格取得了永定兴鑫8年的租赁经营权，并注册成立了联合体——福建省闽福水泥有限公司开展经营活动。

    接手经营之后，总经理陈村明重点抓管的第一项就是产品定位。结合当时福建水泥的市场形势和企业自身的发展规划，陈村明将“闽福”牌水泥定位走高端路线，从原料、工艺、销售、服务等各方面着力打造其高端、稳定品质。同时，加强与上海同济大学、南京工业大学材料学院的科研合作。科研辅助产品的开发，加上企业自身产品的准确定位，使得闽福水泥很快在同行产品中脱颖而出，成为福建市场公认的产品质量、市场竞争力名列前茅的大品牌，特别是闽福52.5标号的水泥，以稳定的耐久性参与了福建翔安隧道、集美跨海大桥以及去年开工的厦漳跨海大桥的工程建设。“在福建，能够稳定配出抗百年寿命混凝土的可能也只有我们一家。”陈村明自信地说。

    2006年，厦门市政府计划在北部西海域杏林岸建一座跨海大桥，建成后的杏林跨海大桥将超过厦门现有的集美、海昌大桥，成为厦门市最长的跨海桥梁。由于海螺有参与海昌跨海大桥的建设经验，自然成为此次水泥供应商的首选。3月份，包括厦门市政府、厦门路桥建设集团等5个单位在内的23人组成了参观团，专门去厦门市各主要水泥厂进行参观考察。当考察团来到海螺时，面对“把工程中用到的所有水泥样本送去审核的最短时间”的疑问，海螺的承诺是一个月；到了第二站福建水泥，得到的回答是半个月。考察团也顺道去参观了闽福建材，陈村明的回答让在场的所有人都大跌眼镜，他的承诺是“2小时”。当时就有人半开玩笑地质疑：“老陈，吹牛不要太过啊。”

    陈村明可不是开玩笑，他当即邀请大家在厂里吃午饭，等吃完饭承诺的时间也差不多到了，那时大家可以直接去化验室取样带走。这一建议让考察团所有成员兴奋不已，大家轰然叫好，等着看最终结果如何。陈村明看了下表，当时是十点二十五分。他边安排客人吃饭，边通过电话指挥中控室进行产品调试。其实在这之前，闽福水泥并没有进行过桥梁工程用水泥的集中生产，但是已自行调试过多遍，每次质量都很稳定。面对海螺、福建水泥这两个比自己品牌优势、资历都强得多的对手， 陈村明意识到，不搞这个噱头便再难有中标的希望了，最关键的是，他对自己的产品质量有信心。饭吃到一半，很多人便开始激动，纷纷要求马上取样。陈村明看看时间，刚过去一个小时，洗磨需要40分钟，剩下的20分钟正好开始调试。于是他当即派人去取了5个样品回来。考察团一看更加激动，许多人饭都不吃自行跑去化验室取样，工作人员看着这些不请自来的客人，不敢自行决定便给陈村明打电话请示，陈村明爽快地一笑：给！就这样边吃边取，一顿饭下来考察团手里已经有了10个样品。

    28天之后，陈村明等来了考察团的好消息：杏林大桥的水泥全部由闽福建材供应，每个月用量至少在1万吨；同时，正在施工的公铁大桥、集美大桥的水泥也都由闽福一并供应。

    就这样，闽福建材打开了福建高端市场的销路。刚开始参与施工时，崭露头角的闽福建材为了向用户保证质量，主动提出先支付200万元的质量保证金，供应的水泥产品先试用一个月，一个月之后用户满意了再签订供应合同。目前，福建泉州地区几乎所有的大桥、隧道、高速公路铁路等工程项目中都有闽福水泥的影子，企业也早已扭亏为盈，产值、业绩、税收都名列泉州地区企业前茅。

    在别人看来，闽福建材后来的成功源于当初租赁经营这一决定。但是直到今天，陈村明都认为，租赁经营这一模式很大程度上限制了企业的发展，“使企业错失了很多做大做强的良机”。

    最关键的制约因素在于，租赁经营的企业不能向银行贷款、不能担保、不能融资。而对于水泥这个投资大、市场变化迅速的行业来说，融资难无异于打断了企业发展的翅膀。

    “2003年企业成立不久，就有当地银行主动找上门来给我们提供贷款。但是当时因为管理不善，闽福建材没有扩张的动力；到了2005年，租赁经营之后企业有了效益也有了扩张的计划了，但是这时又没人给我们贷款了。”陈村明无奈地摇摇头。他常常设想，要是刚成立时企业就能按照现代公司管理规范好好发展的话，闽福建材绝不会只有目前5000吨的规模，而至少在一万五千吨以上。一方面企业可以赚钱再投资，另一方面还可以向银行贷款。“那样福建就是我们一家独大了，华润水泥可能都进不来了。”

    但真实的情况是，闽福建材的二期工程是在不得不上、资金全部自筹的压力下建成的。2003年陈村明等人与某大企业合作时，签订了“三年内企业规模要达到5000吨以上，若不能达到则矿山便被收回一半、生产厂地也会被收回一半”的合作协议。由此，股东们在取得了租赁经营权之后便在原有场地自筹资金投建了第二条生产线，产能规模与第一条生产线相同。

    租赁经营作为当时尚属新颖的管理模式必然会面对企业发展中的各种考验，而具体到闵福建材，四个股东集体参与的管理思路便产生了“大家都管，导致大家都不管”的现象，严重阻碍了企业的正常发展，这也直接导致了日后闽福建材在管理上的风波不断。股东们也早已意识到这个问题，经过讨论，大家一致决定为企业聘请一位职业经理人。一方面将管理权集中，解决目前“群雄混乱”的局面；另一方面，有专业水泥、管理经验的职业经理人也能为企业步入快速发展提供有利条件。当时，股东们在经过慎重考虑之后还提出了逐步放权的“目标管理”理念，即在组织好新的经营班子之后，股东们将做两步退，一退管理经营，二退产量、质量、消耗等生产控制，最终将经营、生产的全部管理权下放。

    但是后来的事实证明，职业经理人这一模式在闽福建材也行不通。对以自有资金进行经营的民企而言，职业经理人的管理尺度本就难以把握，外行人管内行人更是直接限制了管理者的发挥，更何况是“四个外行人管一个内行人”。对此，陈村明坦言：“这是民营企业的最大弱点。管得松了，股东们不放心；管得严了，又让经理人束手束脚。”在2007年年底的企业年终会议上，股东们又在经营班子的奖金预算上产生了分歧，最终，各种矛盾集中爆发，宣告了职业经理人这一模式在闽福建材的探索失败。

    整个2008年，股东们都在为企业下一步的管理模式而探讨、争论、焦虑。到底该怎么管？租赁经营不行，职业经理人也不行；四个人管不行，一个人管还是不行。心力交瘁的时候，陈村明甚至提议把企业卖了分钱走人。但是投入了那么大精力、财力一手发展起来的企业，谁也舍不得卖。更何况，福建的水泥市场依然前景广阔。最终在2009年，几个股东又将经营管理权收回，进行了二次承包。担任总经理的陈村明是企业的直接管理者，问题暂时得到了解决，民营企业家灵活、高效的管理机制开始充分发挥，熟料、水泥都保持了稳定的质量和产量。原定全年生产熟料190万吨的计划，当年4月份就达到了64万吨，下半年也达到65万吨，圆满完成任务，同时，实现熟料销量125万吨。谈到管理经验，陈村明认为关键就在于原料特别是石灰石的稳定进厂。“石灰石的最大要求不是质量有多高，而是稳定。一旦不稳定，质量就会下降，煤耗、电耗等也都会跟着增加，所以质量和产量是相辅相成的。”

    回想这几年闽福建材走过的坎坷发展路，陈村明发现，每个企业的实际情况不同，制度也不必拘泥哪个模式，只要这制度是可行的、具备合理性的。当初，他为了企业的定位问题与其他三位股东连续四次股东会都吵得面红耳赤，看到企业现在的发展，他庆幸当初自己坚持了下来。

    谈到福建水泥未来的发展，陈村明认为，技术进步还是企业的最终动力，而华润、海螺等大企业的进入为整个福建水泥市场的进步加快了进程。

    你看你看，谁说他是个外行，当谈及整个水泥行业发展态势时，这个“外行人”俨然已变得更“内行”了。