管理整合永葆发展活力
——构建“五化”管理模型,筑牢发展之基。中国联合水泥在积极推进规模快速扩张的同时,为进一步提高管控能力和效率,提升经营效益,始终坚持以中国建材集团“三五”管理模式为指导,不断探索建立与规模相适应的公司管控体系,推进企业管理整合。2006年10月在徐州召开的中国联合水泥绩效管理现场会上,宋志平董事长和曹江林总经理正式提出“五化”+“KPI”管理要求,全面实施以绩效为核心的“五化”管理体系。
——推进品牌一体化,打造公司企业形象。徐州会议后,公司立即着手全面规划管理整合工作。首先于2006年年底统一规范了所属企业的名称;之后在制定完善产品质量保证体系的前提下,打造了彰显区域领导者地位的全新“CUCC”品牌,该品牌于2007年4月起成为各所属企业水泥、熟料、商品混凝土等产品的统一品牌。
——精简优化组织机构,科学高效运营。2008年6月,经过一年多的反复调研论证,中国联合水泥管理构架体系设计完成,构建了“公司总部”+“运营管理区”+“子公司”组织架构体系,明确了各级组织定位和职责;2009年10月,公司总部机构整合完成;之后各运营管理区相
继成立;2010年起逐步完成了各生产基地组织机构、制度和考核体系整合,实现了各生产基地的规范化运作。
——整合商混业务,推动文化理念融合。2012年,随着商品混凝土业务的快速发展,中国联合水泥在商品混凝土领域揭开了管理整合新的篇章。由于商品混凝土行业与水泥行业有着较大的不同,加之加盟各企业的管理水平和管理理念差异较大,为进一步统一标准、规范运作,以规避运营风险,中国联合水泥对商品混凝土运营管理的组织架构和职能划分等进行了统一规范,加快各商混企业在文化理念和管理理念上与中国建材集团、中国联合水泥管理文化的融合,为商品混凝土的专业化运作和运营管理奠定了良好的基础。2018年,采取分类实施组织整合,建立一体化经营制度。一是以水泥企业为主体,对11家混凝土企业实施吸收合并,实行组织、经营一体。二是以优势水泥企业为主体,按照“1+N”方式对17家弱势混凝土企业进行托管,建立多法人一体化经营平台,以水泥企业的管理、渠道、品牌等资源能力,推动水泥和混凝土业务的竞争力共同提升。三是在南京、青岛、徐州等地区,以大型混凝土企业为主体,对水泥、骨料企业进行向上配套整合,发挥混凝土业务的牵引作用,发展产业间的产品、技术、经营等协同优势。四是加快水泥企业迁建混凝土生产线的步伐,推动迁建企业一体化经营。
——推进“四减工作”,瘦身健体盘活资产。中国联合水泥始终坚持中国建材集团“效率优先、效益优先”的管理原则,根据集团深度管理整合和“四减”工作的战略部署,2013年至2015年,进一步推进优化层级、精简机构、精干人员、公车改革及“僵尸企业”治理工作,取得了显著成效。特别是曹江林总经理把中国联合水泥作为“四减”工作联系点,亲临现场检查指导,为中国联合水泥超额完成“四减”目标奠定了坚实的基础。2016年,公司编制完成了《中国联合水泥压减工作总体实施方案》,提出了“消除三级,压减二级,出清僵尸”的工作思路,为进一步深化压减工作明确了目标和方向。2017年以来,公司进一步落实中国建材集团“两金四款”压降目标,持续巩固深化压减工作成效,至2018年年底,累计压减法人42家,实现压减率31%,超额完成了集团下达的压减目标。“处僵治困”工作也实现了预定目标,2016年以来采取多种形式分流员工1236人,乌兰察布中联等8家企业完成治理目标,其中6家企业实现扭亏为盈。
——完善考核制度体系,激励员工干事创业。逐步建立完善与各级组织机构相适应的制度保障和考核评价体系,建立了以辅导员制度为基础的培训体系,以绩效为导向的薪酬制度和员工职业生涯通道等。根据宋志平董事长和曹江林总经理关于落实“三精”管理的指示精神,2018年中国联合水泥在巩固深化“两金四款”压降成果的基础上,继续推进管理优化,创新制度机制,企业治理能力进一步增强。推进激励机制建设,制定并实施了《公司所属单位年度超额利润分享计划方案》,开展全范围、全级次岗位结构优化、定编定员和人员精简,建立基于岗位价值的宽带薪酬制度和基于效率优先的薪酬总额管理制度。创新企业评价制度,在经营责任考核评价制度的基础上,建立了生产经营和党建工作“双责”考核机制,推行企业管理精细化检查和评价制度,完善了企业领导成员年度评议办法,将“四位”评价融为一体,形成对所属单位综合考评体系,引导企业全面提升党建水平、经营水平和精细管理水平。
通过管理整合的有效实施,将联合重组前的近300家企业整合为不足100家,实现了扁平化管理和一体化运营,优化了资源配置,提高了运营质量和效率,公司各项技术经济指标位居行业前列,年盈利30多亿元,所属45家水泥、熟料生产企业全部通过国家安全管理一级标准认证,成为全国制造业类大型企业集团唯一获此殊荣的企业。
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