中国建材集团董事长宋志平曾说过，中国建材受让徐州万吨生产线，不是一个事情的结束，而是一个事业的开始。

 

    确实如此。重组后如何才能快速建立属于自己的生产管理体系？徐州中联把目光瞄向建设精细化管理体系。

 

    “工欲善其事，必先利其器。”精细化管理正是推进企业内部管理甚至转型升级的一把“利器”。想要拥有精细化管理的意识和本领，首先要了解其内涵和意义。

 

    精细化管理这个概念，最早在上世纪50年代由德国人提出。德国的管理强调通过过程控制，来保证好的结果。这一理念迅速在欧美国家得以普及。

 

    在国内，首先提倡精细化管理的是著名管理培训师汪中求。2004年，他撰写的《细节决定成败》一书，不仅风行中国，更畅销全世界。书中提到细节对企业管理的重要性，并提出精细化管理时代已经到来。在此基础上，2005年他又撰写《精细化管理》一书，将精细化管理作为一种管理系统提出来，得到中国企业界的普遍认同，进一步推动了中国的企业持续学习精细化管理理念，开展精细化管理培训课程，探索并建设精细化管理体系。

 

    众所周知，中国建材的水泥事业是通过联合重组发展起来的，而联合重组可以更好地实现规模效应与协同效应，但要想真正做到这点，管理整合势在必行。中国建材在这一时期早早认识到了水泥企业实行精细化管理的重要性，下定决心在旗下企业中推行精细化管理的概念，实现企业做大做强的目标。

 

    在徐州中联成立后不久，中国建材在徐州召开了著名的“徐州会议”，此次举足轻重的会议开启了中国建材管理整合的序幕。

 

    在这次会议上，宋志平强调了联合重组的文化基础就是融合性文化，也就是说，中国建材的文化，是不断靠新的进入者去融合、去拓展的文化。中国建材总裁曹江林则正式提出管理整合要围绕“五化”+KPI进行，即以关键经营指标为核心，推动管理的一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，建立统一的商业模式和管控模式，贯彻严格规范的内控制度，实施一系列协同措施，实现企业的既定目标。

 

    “徐州会议”堪称一个起点，它不仅体现了中国建材“从原理出发、用数字说话”的务实管理思想，更为徐州中联精细化管理的实践奠定了理论基础。

 

    自“徐州会议”开始，徐州中联就率先践行中国建材管理整合的成果，在精细化管理方面积累了丰富的经验，取得了不小的成绩。

    

    彼时，中国建材的水泥版图也由“一席之地”逐步发展成为全球水泥规模最大、中国水泥行业的领军企业。与此同时，中国建材的管理整合内容不断丰富，2014年，宋志平将多年来中国建材水泥业务管理体系提炼总结为“八大工法”，包括“五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合”八个方面内容。用宋志平的话说，“八大工法”的核心理念在于团队学习，在于发掘内部动力，在于沟通互动和持续改善。“八大工法”不是单一企业的管理工法，而是众多企业的管理互动或学习提高，解决的是如何发挥集团企业优势、获得效益的问题。

 

    “八大工法”是中国建材管理整合体系的浓缩，每一个“工法”的提出都不是形而上的概念，而是通过不断实践得来的经验。

 

    “工法”一词，来源于日本企业将管理方法格式化的一种称谓。目的是将众多优秀的管理经验和专业的管理学术语，精炼并总结成简单易行的工法，让企业管理者易于理解、举一反三、充分实践，并在实践中找到乐趣和成就感，同时，还可以让企业员工耳熟能详、朗朗上口。

 

    作为“八大工法”最早的实践者之一，徐州中联将中国建材的管理理念融入到企业自身的生产和管理工作当中，从而更好地提升两条万吨线的运行效率，提升整个企业的精细化管理水平，推动企业精细化管理体系逐步建立并完善。

 

    以KPI管理为例，徐州中联按照“数字化”要求，根据上级确定的年度目标任务，分解制订出销量、利润、熟料成本、水泥成本、熟料标煤耗、熟料综合电耗、吨熟料发电量、熟料强度、备件消耗、管理费用等细化的绩效考核指标，分别形成年度和月度绩效考核权重，使员工的收入与KPI息息相关。

 

    KPI管理将个人收益与企业收益紧密结合，对员工产生巨大的激励作用，十年如一日保证员工的工作积极性。

 

    在徐州中联采访时记者注意到，员工们几乎人手一本“八大工法”小册子，每天随身携带，时常翻看。“八大工法”独具特色，以简驭繁和朴素实用的语言，就像管理整合中的一套组合拳，使得徐州中联很快便掌握了拳法。

 

    在熟练运用这套管理组合拳的过程中，徐州中联进一步提高了自身实力，实现外抓市场与内控成本的结合，赢得区域市场优势，成功实现了降本增效。

 

    通过践行“八大工法”，徐州中联在激烈的市场竞争中始终保持良好的效益。即使在全行业持续疲弱的2014年，徐州中联的毛利率仍高达46%，始终保持着突出的成本优势和强劲的市场竞争力。

 

    也正是因为徐州中联对“八大工法”始终如一的贯彻与实践，才为其成为“六星企业”打下了坚实的基础。

 

 

    徐州中联是中国建材首批12家六星企业中的一员。

 

    “六星企业”，是中国建材对旗下企业提出的优秀企业的标准。宋志平在《我的企业观》中写道：“好企业一定要有标准，让员工知道企业目标，掌握对的方法，并持之以恒地坚持下去，这样管理就不再是一件困难的事了。为此，我给中国建材集团的企业设定了6个星级，让企业争做六星企业。这6星的内容是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。”

 

    中国建材以“星”作为标准评价，灵感虽来源于宾馆和饭店的星级评价，不过，宾馆和饭店的最高星级一般为五星，中国建材则确立了六星标准。有行业专家评论说，中国建材确立的六星标准，正是从更高层次的精细化管理体系建设出发，体现了在建材行业转型升级的重大历史阶段，领军央企精益求精，立足实践，形成一套适合自身特色的科学管理体系的态度和决心。

 

    如果说，“八大工法”是中国建材总结并提炼的精细化管理体系建设的手段，告诉企业具体的打法，那么，“六星企业”就是在此基础上，提出的更高标准和杠杆，是企业发展的目标和努力的方向。

 

    “六星企业”与“八大工法”相互协力，形成中国建材更为完善、更上台阶的精细化管理体系建设。中国建材旗下所有重组企业，都可以在这个更大更高的平台上，实现管理有序、步调一致，形成良好的协同效应，保证联合重组的成功和经济效益持续提升。

 

    可以说，这“六星”不仅仅是优秀企业的标准，也是水泥行业在转型升级中深化管理创新的努力方向。

 

    如果能实现环保一流，水泥行业由“三高一资”向“两型一绿”转型自然能得以实现；如果能做到业绩良好和先进简约，水泥行业的增长方式也能从“粗放增长”向“集约增长”转变；如果能做到管理精细、品牌知名，那么我国的水泥企业成长为国际一流企业不是没有可能……

 

    具体到徐州中联，它的“六星”表现，不仅向人们展示了一家好的水泥企业应有的经济和社会效益，也为水泥行业转型升级提供了生动的实践案例。