2016年对台泥可以说是不寻常的一年，从1946年始建至今已整整走过了70个春秋，“人生七十古来稀”，但已步入“古稀”之年的台泥却依然迸发出勃勃生机，台泥正以崭新的面貌迎接新的挑战。台泥从2004年在大陆建设第一条水泥熟料生产线开始，尽享中国经济高速发展的黄金十年所带来的红利，如今同样面临着中国经济增长放缓，水泥业下行所带来的发展困扰。日前，数字水泥网记者有幸在台北对台泥董事长辜成允先生进行了专访。对于未来的发展，辜成允先生表示，台泥一方面要在水泥业里生根，让获利能够得到提升，更重要的是在战略上要有一个全新的改变，台泥不再是局限于纯粹的传统水泥行业，而是与“地球永续发展、永续环保”相结合，致力于“绿色环保价值链”的创造。

 

 

 

    “在未来的发展中，台泥的水泥厂会从过去传统的单纯提供建筑材料为主，延伸为提供一系列的服务，即绿色环保价值链的创造。”辜成允先生向记者勾勒出台泥未来的发展愿景。水泥厂除了担当传统的提供建材的角色外，还是一个可将废弃物进行回收高温处理后变成再生资源的服务单位，这是发展循环经济非常重要的一环。在这样的一个服务里，可以针对于整个社会在经济发展过程中所带来的环境问题，如在节能减排等方面做出一些贡献。

 

    拥有清新的空气、干净的水、充足的食物是地球永续发展的重要前提。辜成允先生表示，台泥把“永续经营”的理念内化成企业的战略布局。水和空气是两个重要的主体，台泥除了提供“住”这方面的建材以外，也针对于如何协助地球能够有干净的空气和水做出努力。无论是在循环经济方面，还是碳捕捉，都是想要朝这个方向去延伸。台泥产业以高温循环经济为基础向两边进行延伸，在台湾做垃圾焚烧发电和水处理，希望能够把工业废水经过处理以后，再还给大地干净的水。

 

    如果把充足的食物延伸放大，事实上就是植物多样性。台泥于2007年元月成立了辜严倬云植物保种中心。目前，该保种中心搜集的来自于全世界热带和亚热带植物物种近3万种，包括记者所见到的兰科8000多种，蕨类1800多种，秋海棠科1200多种，姜科400多种等等。辜成允先生告诉我们，全世界植物物种被破坏的速度远超过我们的想象，台泥能做的就是把这些可能会被破坏的栖地珍稀植物物种搜集起来，让这些植物的活体可以被保护起来，将来如果有需要还可以重新被带回栖地，这是最终极的理念。在这个过程中，有些植物具有很高的园艺价值和药用价值，比如用于研发抗癌药物或保健品等，台泥透过不同的合作关系，也有望创造出附加价值来。

 

    台泥整体的布局方式或战略思维就是贴近“永续地球、永续环保”的理念，把每一个生产环节串成一个价值链：工业废水经过处理，一方面还给环境干净的水，另一方面产生的污泥含有热值，可以送到垃圾焚烧发电厂，垃圾焚烧发电厂提取污泥里面的热值用于发电，同时也处理生活垃圾；生活垃圾燃烧后还会产生重金属，还有二噁英的问题，如果把垃圾协同处理厂跟水泥厂放在一起的话，二噁英可以通过水泥窑高温处理掉。最后，经过粉尘处理，脱硫脱硝之后只剩下二氧化碳，台泥正在做碳捕捉研发，希望能够把二氧化碳捕捉下来后再去做高附加价值产品，如：培养微藻，用微藻提炼出虾红素可用于发展具高附加值的美容产品和保健食品；另外还有一种藻类的脂肪含量很高，藻本身可作为替代燃料，可降低水泥生产过程中的煤炭成本。这样，每一阶段产生的废弃物都变成下一阶段的资源，形成资源回收再利用，避免任何的危害和浪费，做到资源利用最大化和废弃物排放最小化，有利于节约资源和改善生态环境。

 

    台泥正一步步朝着这个蓝图在努力。作为台泥的领头人，辜成允先生儒雅的外表下有着过人的胆识和魄力。他曾经带领台泥经历了一次次的变革，在这一次次的变革中，台泥不断发展壮大，尤其是台泥进军大陆水泥业也只有12年的时间，已连续多年在大陆水泥业保持在前十强行列，成为最具影响力的水泥企业之一。如今，他依然信心满满。辜成允先生表示，虽然到目前为止碳捕捉的商品化程度并不是特别高，但为了未来的70年甚至100年，台泥敢做这个梦，台泥愿意做这个尝试。他也希望有更多的企业能够参与这方面的投入，这样也会为企业自身的发展留下一些生路。这样不仅可以改善我们的生活环境，也会为企业自身的发展留下一些生路。

 

 

    对于“十三五”期间，面临经济增长放缓、产业下行的新常态，台泥在战略上会做一些相应的调整。辜成允先生表示，在产能过剩的情况下，行业面临去产能的压力，快速地增加产能已不是一个正确的发展方式。台泥重点在以下几方面进行了战略调整：

 

    第一是实现信息化和经济化。在市场下行的环境里，企业所要做的就是提高营运绩效，把产品的质量提高，把管理加强，把客户服务做好，提高品牌的影响力，而这些就是靠互联网+，信息化和经济化的做法。记者在台泥总部参观台泥的智慧管理系统，对于互联网+和大数据分析有了切身的体验。无论是生产、销售、采购，还是运输环节，甚至管理环节，每一个细节都能在这个系统中显示出来，管理者和执行者可以实时掌握企业的运营情况，及时发现问题和解决问题。搭建电商平台也是台泥信息化的内容之一，通过使用APP的方式，能够把客户、档口和中间商更紧密地结合在一起。管理者通过手机APP就可以一清二楚地了解台泥包括台湾和大陆所有工厂的整个营运情况，极大地提高了工作效率，可谓把管理发挥到极致，这也是提升企业竞争实力的表现。

 

    第二是产能目标调整。台泥在过去制定的规划中提出，到2016年台泥的产能要达到1亿吨的规模，在当前产能过剩和市场下行的环境里，一味追求产能扩张已不切实际。从长远的来看，台泥还是希望能够做到一亿吨的产能规模，但是不会以今年年底作为一个目标，这个也是配合“十三五”去产能政策做出的调整。

 

    第三是把水泥厂服务化，使水泥厂能够与地方的生活、与环境问题做一个结合，使其不只是个单纯的水泥厂，而是提供附近居民生活垃圾处理的一些服务，或者是帮助地方政府消化工业废弃物。目前，台泥苏澳水泥厂承担着处理整个台湾新竹科学园区高科技产业所产生的废弃物，如高科技产品的有机溶剂、氟化钙等等，这些废弃物如果不处理，危害性很大，而这些废弃物完全可以通过水泥窑高温处理掉。在大陆经济发展过程中，用传统方式处理废弃物已经没有办法负荷的时候，台泥可以用这样的一个技术来做一个延伸。台泥在贵州省安顺市的水泥窑协同处置生活垃圾项目于去年底正式建成投产，这是台泥在大陆建设的首个垃圾协同处置项目，也是其构建环保产业价值链的示范工程。该项目采用日本川崎研发的气化炉结合水泥窑分解炉技术，结合台泥安顺5000t/d新型干法熟料生产线预分解生产中的高温煅烧工艺，可实现无害化处理城市生活垃圾，预计年处理量约7.3万吨。台泥韶关水泥窑协同处置项目也在积极推进之中。 实际上，目前在大陆进行水泥窑协同处置并没有获利可言，台泥真正把“环保是责任，不是成本”落到了实处。

 

 

 

    台湾水泥业经历了高速发展和快速衰落的过程，最高峰时水泥需求达2700万吨，现在只有1200万吨，可谓拦腰斩。台泥在台湾产能最高时是2300－2400万吨，产能过剩也是非常严重。对于如何应对水泥产业下行的困境，平稳度过艰难的转折期？辜成允先生告诉记者，台泥做了两件事：一是专注于把企业自身的营运做好，使成本降低，把质量、服务和品牌做好，不用扩张市场的方式，在现有的市场中，通过做出差异化，使获利得到提升；二是，台泥作为台湾最大的水泥企业要考虑的是，如何发挥企业龙头的作用，让整个台湾水泥业认清行业下行的常态，不再用过去割喉战的方式互相竞争，维持行业的稳定，让大家能够过渡，往以后的发展方向做一些铺垫的工作。早期的台湾水泥市场也经历了打打杀杀的过程，大家总认为自己以较低的价格就可以获得更多一点的市场份额。当水泥需求快速下降时，大家发现，不断降价，整个市场的盘子并没有变大。因为如果建设不存在了，水泥送给别人都不会要。作为领头企业首先要有这样一个认知，大家才能够针对市场需求的基本面来考量的方式进行操作。另一方面，对于规模小的水泥企业怎么样让它有一个转型和升级的机会，这就需要领头企业来创造机会。

 

 

    大陆水泥严重过剩导致很多企业出现亏损，行业效益出现大幅下滑，加上经济增长放缓，需求呈现下行走势，水泥业如履薄冰。对于如何尽快摆脱行业困境，推动行业健康发展？政府或协会在哪些方面应该有所作为？辜成允先生提出了两方面的建议：

 

    第一、尽快取消32.5级水泥，对于商品预拌混凝土等相关法规也必须做一些相应的调整，可能需要做全面性的规划。32.5级水泥除了在大陆大量的使用以外，在绝大部分地区是几乎没有使用的。虽然生产32.5级消纳了大量各种不同的废渣，但是它的质量是完全不受控的。如果能够取消32.5级水泥，对整个大陆水泥行业去产能也能够有一个立竿见影的效果。

 

    第二、要让大型企业了解到，有一些小规模企业在他自己的区块里是有竞争优势的，做的不一定比大企业差。大企业要有认知，不能认为自己大就可以把别人挤走，这是很重要的，如果大企业有这样的认知，想法和做法就会不一样。这也只有到了大家都亏损的时候才会意识到不是用低价竞争的方式就可以把其他企业挤出市场的。当然，有效淘汰落后产能是绝对必要的，但不是所有的小企业都会被淘汰。企业只有在经营管理和绩效方面立于不败，才能拥有明天。