作为南方水泥的发起者和管理者之一，我为自己能亲历其中，成为引领水泥行业健康快速发展的实践者而自豪。

　　本世纪初是中国水泥工业快速发展的时期。2003~2009年，在固定资产投资的拉动下，水泥工业已连续7年平均年产能增长超过1亿吨。2003~2007年，民营经济高度发达的浙江，仅用4年的时间，就在全国率先淘汰了所有立窑产能，完成了行业技术结构调整和升级。但非理性的重复建设导致了水泥行业高度分散、新型干法水泥产能严重过剩、恶性竞争日益加剧。2006年年底，浙江水泥价格跌到了历史最低点，成为全国水泥价格的洼地，浙江的大部分水泥企业陷入亏损的泥沼。

　　虎山集团是有50年历史的企业，由国企改制为民企。虽然在当时的激烈竞争中还能分得一块市场，日子过得还不错，但毕竟受限于实力和资源条件，在技术改革和经营发展中遭遇了许多瓶颈。我深感行业的健康发展环境对企业的发展至关重要，为此，虎山能做的不多。

　　行业的整合是大势所趋，电信、能源等行业的整合早已先于水泥行业而启动。在寻找大集团合作的过程中，在与国外水泥巨头和国内其他大型水泥企业比较后，中国建材“三宽三力”的企业文化和中国建材董事局主席宋志平通过联合重组引导水泥行业健康发展的战略思路、市场化的联合重组方式深深吸引了我。经过多次深入接触，我决定选择中国建材，加盟南方水泥。南方水泥成立后，为了扩大联合重组成果，进一步提高行业集中度，我积极引导其他的浙江水泥企业陆续加盟到我们南方水泥的大家庭中来。

　　当前，我国水泥行业大而不强、企业过度分散、恶性竞争的现状还没有得到根本改变，要想改变这一现状就必须走联合重组之路。实践也证明，中国建材创造的联合重组的发展思路是正确的。特别值得一提的是，去年，联合重组写进了国务院政府工作报告，成为政府引导大型集团推动行业整合的主要途径。

　　南方水泥自成立以来，建立健全了现代企业管理制度，推行“央企市营”模式和职业经理人制度，建立和完善了总部、区域和成员企业三级管理架构，深入贯彻落实中国建材“五化”和“五集中”管理，实施CRM经营战略，建造核心利润区，创造了显著的规模效益。更重要的是，在浙江、湖南和江西等地，南方水泥利用区域行业协会平台，积极推进水泥行业内外部发展环境的优化，控制产能，开展行业协同，与区域内水泥企业从竞争关系转变为竞合关系，推动东南经济区水泥价值理性回归。

　　在发展循环经济方面，南方水泥敢于承担央企社会责任，对所有生产线配套了余热发电项目，利用了废弃能源，减排了大量的二氧化碳，大大地缓解和改善了地方环保压力。为推动技术升级，以先进工艺减少资源消耗，提高能源利用率，南方水泥大力开展技术改造，不仅提高了生产线的节能减排水平，也推动了水泥工业的技术改进。

　　回首南方水泥3年前的横空出世和与南方水泥所有同仁走过来的每一步艰辛历程，我非常欣慰，我们的努力结出了丰硕的果实。作为南方水泥一员，我深感荣幸，也倍感责任重大。我坚信，在中国建材的领导下，南方水泥一定会越走越好！