有美国学习经历，大学主修会计的辜成允，推行的是一套以结果为导向的管理制度，一切讲求“精、简、准”，强调在简单的平台上，通过准确的执行，迅速解决问题，让信息透明，让绩效说话。

      对台泥进行重调企业架构后，台泥拉大薪酬差距，是辜成允要实施的第二步。“台泥2002年前，整整7年未调整过薪水。干好干坏，都一样。”

      台泥一位内部人士透露，辜老先生时代，台泥本来每月一次的业务总结检讨会，到辜成允掌舵后，变成一天一次。

      运用丰富的会计知识，辜成允还制定一个全新的薪酬体系：做得最好的人，每个月可以拿3个月的人均工资，而做得最差的人，可能一毛钱都没有。

     “父亲喜欢充分授权，不看细节。而我是一个非常注重细节的人，什么事情我都要量化、具体化，追究到底。”面对出现的问题，辜成允会提出三个质疑：“为什么会这样，问题在哪里？你打算如何解决？”

      在辜成允倡导的“鹰式管理”线条下，企业在可控制的轨道前进。而在员工“薪水+晋升”的双重刺激下，又开始流激动的血液。

      对这所有的新变化，辜成允认为“重新诠释”比“颠覆”更合适。“父亲原来那套‘谦冲致和’的理念，‘谦冲’是尊重员工的专业性，‘致和’是强调和谐的团队合作。现在所代表的，是更‘科学的人事升迁、奖惩制度’。”

      一年后，在台泥2004年业绩公布的那天，辜成允以真实的销售数字，粉碎此前无数怀疑声音。在这张成绩表上，台泥实现净利润率44.22亿新台币，比2003年辜成允接手时大幅增长15%。（伍静妍）

来源：第一财经日报