中材国际认识到，建设与实施内部控制体系，是实现全球化运营战略的有效保障，强有力的风险控制能力成为市场竞争的后盾。工程总承包业务成功与否不仅取决于企业市场竞争力的培养，还要受到经营中面临的各项风险的约束，能否有效的进行风险管控，直接决定着企业的成长空间。中材国际成立以来高度重视风险管控工作，特别是对境外工程总包项目实施全过程、全环节风险管理，针对不同国别地域制定相应风险管控策略，不断强化安全、稳定、防恐和应急管理工作。

    2009年，中材国际启动了全面风险管理和内部控制体系建设工作，遵循"由点到面、循序渐进、逐步深化"的体系建设思路，对工程项目管理流程进行了全面梳理，完善了相关管理制度，形成了工程项目管理流程的风险汇总表、风险控制矩阵、流程地图及职责不相容表，实现了工程总承包业务风险管理工作的规范化、体系化和系统化，推动了工程总承包项目管理水平和风险防范能力有效提升。

    中材国际在创新管控方面有一套制度体系，组织机构设置体系，授权、决策体系，整个制度体系在企业的高速发展和正常运行方面起着重要的指导性、约束性作用。对于制度，中材国际这么几句高度概括：“写下应该做的”（就是建立制度）；“按写的去做”（就是执行制度）；“记上已经做的”（就是建立控制、评价体系）。这几句话对制度的建立执行、审核、追究，对各个分子公司具有指导和约束作用。

    武守富总裁对公司总包项目管控作了这样的说明：“公司在全球同时建设的项目众多，业主的需求也是多样的，就需要有一套控制体系来保障项目的有效执行。比如，设计方案是保证项目质量最重要的一部分，因为方案一定，主要的设备选型就定了，钢结构混凝土的量就定了，很大程度上可以说是工厂的性能就定了。生产线的产量、质量、原燃材料、动力消耗等都和工程设计有直接关系的，是最重要的。在此方面，公司包括公司前身已经有几十年的积累了，在设计、审核方面都有一套严格的标准和规范。设备采购又是一重要环节，它的造价占到总工程量的差不多一半，公司从设备标书的编制、采购、发运再到现场服务也有严格的责任和权利划分。还有一部分是土建施工、调试，都有完整的规范。公司总部则重点从营销管理、安全管理及审计监督等方面实施管控，旗下的南京、天津、成都三个工程板块结合业务特点和各自优势，形成了富有特色的管控模式，对工程总承包项目进行有效的科学管控。”

    中材国际(南京)采取大集团战略，小核算体系的管控模式，通过签署内部分割协议，明确中材国际(南京)总部、分(子)公司、项目部的职责分工和项目成本控制目标。总部负责总包项目的设计、设备采购、设备物流，负责对项目实施情况跟踪检查和考核。所属分(子)公司负责工程施工、负责派出项目经理和组建项目部。项目经理与总部签定项目承包责任书，明确项目成本及各项责任。

    与南京板块的做法不同，中材国际(天津)公司EPC项目管理采取了矩阵式组织结构，分别从公司相关部门抽调人员，以项目经理、安全经理、技术经理、采购经理、现场经理、商务经理等组成项目管理团队，在项目经理的统一领导下全面负责项目设计、供货、施工、试生产服务各环节的协调管理，总部职能部门根据职责分工，对项目部的工作进行指导、监督、协调和服务，充分发挥公司整合全过程资源优势。

    成都板块采取了自主开发了网上运行的工程设计管理系统和工程总承包管理系统，覆盖了与总包业务有关的所有部门和流程环节，实现对国内外工程总包项目过程控制、动态管理。工程总承包项目实行项目经理责任制，组建项目部，对工程建设实行全过程管理控制。总部工程管理部在各工程项目中履行管理职责，负责采购、监造、物流、土建、安装、计划、合同及费用控制、试运行等工作。生产质保部及各专业所适时配置专业技术人员参加项目组并负责工程技术支撑工作。

    同时各板块还开展经常针对不同内容的风险自查活动，细化流程管理，强化对各类风险的评估，并将风险内控理念、方法应用到业务活动全过程。

    当前，中国企业走向国际已呈蔚然气象，但其中的大多数企业缺乏全球化的资源整合能力和管理控制能力，则是不争的事实，造成了大量中国企业在“走出去”的过程中碰壁不断，交了不少冤枉的学费，对全球化运营仍然一知半解。

    中材国际的经验表明，中国企业走向国际化运营，不但要有技术创新、业务创新作为基础保障，更要有全球化的运营和管控能力，相较而言，后者甚至是更不可缺失的核心竞争力。