宋志平：包括战略整合。这些关键词讲的就是，江浙沪一带的水泥产业需要战略整合、需要区域合作、需要联动发展。中国建材组织南方水泥恰恰就是在做这样一个工作。习近平同志的这封贺信，既是对我们工作的一个充分肯定，也给我们的未来指明了方向。中国建材过去十年的发展，就是按照习近平同志贺信里的思想去做的。今天回首往事，我们觉得没有辜负习近平同志当年的期望。

 

 

    宋志平：在南方水泥成立的大会上，有一个人的发言很重要，他就是美国著名的经济学家、耶鲁大学的资深教授——史蒂芬·罗奇先生。他当时说中国建材重组南方水泥，无异于印度米塔尔重组东欧的钢铁，他认为这是一件划时代的事情。他这点肯定非常之重要，因为对全世界基础原材料行业来讲，无论钢铁、煤炭、水泥都进行过大规模的整合，中国进入市场经济后，产业也迅速发展，厂家很多，引发了产能过剩，中国的不少产业也进入到一个整合的时代。

 

    中国建材整合南方水泥，对水泥行业以及其他行业，都有很强的示范意义。这也受到了国际学界、企业界的重视，美国哈佛大学商学院的资深副院长鲍沃教授，专门带了一些学生来总结中国建材重组整合南方水泥的案例，成为了哈佛商学院的一个教学案例。南方水泥的整合既是一个企业的事情，又是一个行业的事情，更是我们国家的事情，往更远地说，它是全球基础原材料产业的一个重大整合，它的意义是深远的。

 

 

    宋志平：水泥行业在2002年的时候，前10家企业的市场占有率，也就是我们常讲的集中度只有3%，到2006年的时候，集中度上升为13%，经过中国建材的重组之后，现在的集中度是57%，发达国家的这个数据是80%。也就是说，中国建材的这场水泥重组，极大地改变了中国水泥行业的生态环境，使行业集中度大大提升。

 

    过去钢铁的集中度比水泥高，现在水泥集中度比钢铁高。过去的几年里，钢铁、煤炭等行业亏损，但水泥行业一直盈利，说明整合是有很大经济效益的。南方水泥自己也赚了不少钱，我们大概三年就收回了100亿元的原始投入，在2011年，南方水泥当年的税后利润达到了53亿元人民币。所以，不论是对行业的示范意义，还是对企业的经济效益，这场整合是非常的成功。

 

 

    宋志平：我说这句话是在2009年国际水泥峰会上讲的。对于水泥行业市场应该怎么做，当时有人认为，行业应该继续打一场恶战，最后强者胜出，这以后市场就安稳了。其实基础原材料行业不适合这种恶性竞争，它不比普通的日用品、家电等行业，基础原材料行业占有大量资源和投资，作业的工人也比较多。对于这种行业的竞争，全世界都非常之慎重。一方面我们要用市场经济的法则，另一方面我们也需要政府发挥重要作用，而政府的作用往往是通过大企业这只看不见的手来进行的，全世界都是这样做的。

 

    当时我就给大家讲了一个道理：如果大家老打乱仗，不顾行业的利益，那最后行业垮掉，大家都没有好处，就是我们老讲的“覆巢之下没有完卵”。所以我们大家要共同维护行业利益、行业健康，大家都自律，才能生存；如果行业不健康，企业恶性竞争，无序压价，最后行业垮掉了，大家也就都垮掉了。所谓“一荣俱荣，一损俱损”。但当时讲这话的时候，不少人说，宋总讲的这些和市场经济的逻辑不一样。

 

    但是十年过去了，现在行业里几乎没有人再怀疑这句话了。只有一个健康的行业，才有一个健康的企业。企业是个体，行业是整体，这是个体和整体之间、全局和局部之间的关系。我们既要鼓励个体竞争，还要鼓励个体维护全局，这就是“竞合”，既要竞争又要合作。只有立足全局才能做好局部，我觉得这也是一个辩证关系。

 

 

 

 

    宋志平：《央企市营》主要是讲央企要进行市场化的运营。因为过去我们一说央企是国家的企业，大家的就说，央企不找市场，找市长，靠在政府这颗大树上生存。其实社会主义市场经济决定了我们央企、国企也是独立的市场主体，也要全身心地参与市场竞争。市场化改革是央企的改革方向，“央企市营”是我早在2002年提出来的，到2008年，经过了多年实践，我把它总结深化成：央企是我们的属性，我们在央企，就要发挥党组织的政治核心作用，带头执行党和国家的方针政策，为国家保值增值，尽到社会责任和政治责任等。同时我们要进行市场化运营。比如说，产权制度多元化、规范的公司治理，职业经理人制度、三项制度改革，还有一项就是要和民企共同生存、公民待遇，不要吃偏饭。只有这样，你做出的成绩才是市场中真正的成绩。央企市营的这个核心思想一直是中国建材的经营思想，我们是一直沿着这个道路走过来的。

 

    你看不少大的企业，它们对市场经济不是特别地适应，市场的每一个变动它们都很难适应。但中国建材从小到大，到今天成为世界500强，它对市场的变化一直非常适应，很少埋怨，市场有任何变化它都会积极地去适应。中国建材就是依市场而生存、依市场而发展，这就是央企市营的逻辑。

 

 

    宋志平：在组织南方水泥的时候，有几点困难：第一个就是统一思想，大家认不认同中国建材整合的思想和做法。刚才讲到“汪庄会谈”进行了整整一天，在那一天之前，其实我们也做了大量的工作，不是仅靠那一天谈下来的。

 

    第二个就是如何建立一个好的机制。说起来我们是央企，但纯粹的国有企业的那套机制体制并不活，像中国建材这种充分竞争领域里的企业很难在这套机制体制下适应市场的生存和发展，这也是很难解的一道题。所以中国建材大力发展混合所有制，把民企的一些市场机制引入到央企内部，包括请民营企业家来做职业经理人等，充分增加了我们企业的活力，因为民营企业有市场拼搏精神、企业家精神，本身他们对当地又很熟悉，这也很重要。

 

    第三个就是重组需要钱，钱从哪里来？中国建材在重组南方水泥的时候，在资金方面也遇到了一些困难，比如金融危机时我们的股票从每股39块多钱降到了1块5毛钱，大家都觉得中国建材没钱了，签了那么多的协议，现在没钱了怎么去收？那个时候也得益于我们有非常好的银企关系，很多银行都来支持中国建材，因为他们中国建材的逻辑是对的，中国建材的整合一定会成功，大家都很有信心，所以支持了大量的资金来帮助我们完成这场整合。后来当然股价回升了，但基本上我们是负债经营的，是靠银行来支持我们把那场整合做完的。后面我们也赚了很多的钱，银行的本息都收获得非常好，大家做到了双赢和多赢。

 

 

    宋志平：央企有央企的优势，民企有民企的优势。比如央企有经济实力、有创新实力，我们有26个院所，同时我们还有跨国经营的实力；民企有市场拼搏精神、有企业家精神，有市场的一些优势。两者结合起来，要1+1大于2。我提出过一个公式：央企的实力+民企的活力=企业的竞争力，这就是优势互补。外界也常常问我，南方水泥请的是一帮什么样的经理人？是不是都是一帮土豪？我就跟他们讲，其实不是，他们大多是企业的创业者，对水泥行业带有深厚感情。你看南方水泥这些经理人，我们每次开年会，200来人在会场一坐，都是南方水泥的经理、财务总监等等，他们都整整齐齐的。

 

    这就是钱钟书说过的“城里人想出去，城外的人想进来”。其实民营企业很愿意加入到这样一个联合体里面来。从过去单打独斗，到组成一个大集团，成为大集团里的一员，他们是非常愿意的，所以你看开会的时候他们很认真地做笔记，工作中也非常谦虚，甚至比过去经营自己的企业还要努力。我以前总是在想，我们国家的这些民营企业家，他们还能不能、愿意不愿意做职业经理人？他们腰缠万贯之后，还愿意不愿意做一个劳动者？愿意不愿意做一份普通的管理工作？在南方水泥重组的过程中，这个答案找到了。也就是说，工作是大家谋生的手段，南方水泥的很多经理人都是小老板，他们却夜以继日地工作，这一点挺可贵的。也就是说经理人有他的特质，无论是过去他们给自己干，还是他们现在跟我们混合所有制企业做，他们都保持了职业经理人的那种职业化精神。