图为金华南方常山南方水泥有限公司全景

　　金华南方水泥有限公司（下称金华南方）是环浙中南地区规模最大的水泥企业，于2009年11月成立，目前有成员企业14家，市场覆盖赣闽皖4省7地市。自挂牌成立以来，金华南方以成本管理为突破点，狠抓降本增效，取得了优异成绩。2010年1~8月，金华南方实现可比吨水泥变动成本同比下降7.0%，6家成员企业扭亏为盈，累计净利同比增长160.5%。

　　金华南方成本管理有几大妙招。

　　第一，推进管理整合，减少管理层级。金华南方按照南方水泥的总体部署积极推动各成员企业的责任授权、机构合并等管理整合工作。2010年上半年对常山南方和浙江天马两公司试行了二次管理整合，同时金华、建德片区成员企业二次整合的前期工作也已铺开。

　　第二，实现窑磨对接，发挥优势产能。金华南方根据下属工厂的地理分布、生产状况、规模水平等，对建德、衢州、金华3个主要片区进行有计划、有步骤的窑磨对接，统一安排熟料和水泥的内部生产调配，让成本低、效益优的生产线尽可能满负荷生产，保证区域优势产能的发挥，综合降低区域生产成本。

　　第三，切实发挥区域集中优势，落实“五集中”管理。采购集中是降低生产成本的切入点，是在宏观层面严控成本费用的首要环节。金华南方区域公司已全面实行大宗原燃材料的集中招标采购，煤炭、石膏、助磨剂等材料综合供应价格较市场价格分别下降2%~16%，其中直供煤炭采购已占煤炭总用量的14.5%，大大降低了燃料成本。金华南方还创新采购思维，进行本地产品外部采购协同，仅水渣一项就降低采购成本20元/吨。

　　第四，大力推进降本增效专项活动。金华南方在各成员企业全面开展了2010年降低成本活动和精细化管理活动，已收到降低成本建议750条和精细化管理建议521条，编发最佳实践共享案例36项，累计带来2846万元的效益。同时，金华南方对严重亏损成员企业进行分管领导和技术小组对口专项帮扶，在成本控制、内部挖潜等诸方面予以指导，使3家重点亏损企业快速扭亏。

　　第五，积极开展绩效对标。通过对标合理使用煤炭，有效降低了吨熟料煤炭成本（已累计节约成本1073万元）；促进了本地矿产资源如石灰石、煤矸石等的使用，有效降低了原材料成本；组织了细化用电计量管理单元试点工作，进一步降低了电耗。

　　目前，金华南方降低成本和精细化管理活动已常态化、制度化和程序化。未来，金华南方将继续抓好成本控制工作，朝着打造区域内最具成本竞争优势水泥公司的目标迈进。