2005 年的江西万年青水泥股份有限公司，巨亏136亿元，被部分职工悲观地称作是即将沉没的“泰坦尼克号”。然而，短短20多个月之后，这家公司不仅扭亏为盈，而且实现裂变扩张，步入了发展的快车道。

    是什么力量改变了江西万年青水泥股份有限公司？是政府部门指导、扶持的政策力量，是企业干部职工和衷共济的团队力量，更是一个具有高超商业智慧和政治智慧、拥有鲜明人格魅力、能够融合各方力量的企业战略家所带来的巨大能量。这个人就是江西省建材集团公司总经理、党委书记，江西万年青水泥股份有限公司董事长刘明寿。

    临危受命，以高尚的晶格影晌身边的人和事

    2005年7月，江西万年青水泥股份有限公司在上年亏损4834万元的基础上，以每月1200万元的速度持续亏损；公司流动资金严重短缺，正常的生产经营难以为继，已投资35亿元的瑞金水泥厂项目和己投资4000多万元的万年水泥厂5号窑项目均停工缓建；公司股票“江西水泥”A 股即将被列入“*ST”，面临退市风险；公司人心涣散，谣言四起。这个时候，江西省建材集团公司党委按照江西省国资委党委的要求，依据法定程序，安排刘明寿兼任江西万年青水泥股份有限公司总经理。

    面对这个“烂摊子”刘明寿想到的是组织的信任和肩负的责任。他没有犹豫，也没有提出任何要求，而是以“放下架子，扑下身子，廉洁白律，勤奋工作”自勉，一头扎进了基层和生产一线，与大家共同分析企业的困境和问题，探讨破解企业难题的思路和对策。他的坦诚、自信和务实深深影响了身边的干部职工，得到了大家的信任，驱散了大家心头的愁云。

    巨额亏损使企业面临更大的外部环境压力。他领着有关人员与供应商及银行、证监会、铁路等部门沟通，提出“尊重事实，面向未来”的合作思路，争取各方谅解与支持，把公司资本市场、供销系统的波动降到最小。在此基础上，他充分信任和依靠管理团队，以党的先进性教育活动为契机，以稳定大局为前提，内抓管理，外树形象，使企业精神面貌发生了巨变，形成人人思发展、谋发展的良好局面。

    从严治企，以力挽狂澜的魄力破解企业发展难题

    被迫停工的瑞金水泥厂项目如果不能续建完工，安装好的设备很快就会成为废铁，35亿元投资将“打水漂”。为此，刘明寿提出通过招商引资实现产权多元化，尽快恢复项目建设。不到两个月，他们就成功引人民营企业资金1亿元，组建了江西瑞金万年青水泥有限责任公司，并获当地商行1亿元贷款承诺，打破了拖累股份公司发展的一个致命瓶颈。随着合作的推进，瑞金公司一期日产5000吨熟料干法生产线作为2006年江西省政府督办的10件实事之一，于2006年4月29日建成并点火投产。

    针对江西万年青水泥股份有限公司机构臃肿、人浮于事的现状他提出进行劳动、人事、分配3项制度改革“补课”。由于做到了公正、公平、公开，改革在广大干部职工的理解和支持下顺利推进，共精简机构29个，分流778人。

    他坚持依法从严治企，不仅成功采用“以资抵债”的方式解决了大股东占用股份公司资金问题，而且圆满完成股权分置改革工作，优化了股份公司资产结构和治理结构。针对一些对外投资缺乏效益的现状，刘明寿组织人员进行全面盘点对没有效益的投资项目采取抽资退股、关闭运营、就地拍卖等方式进行了处置，并制定《对外投资管理办法》等监管制度。依靠地方公检法机关和法律手段，加大债款清收力度，2005年~2006年股份公司共收回债款1655.29万元其中6年以上的债款104112万元。

    水泥企业是煤炭消耗大户，降低煤耗不仅是响应国家节能减排的需要，更是企业控制成本、提高效益的法宝。股份公司与江西省政府签订了节能目标责任书成立了节能工作领导小组，通过多次对窑、磨系统进行技术攻关和改造，强化工艺操作，不仅顺利完成了2006年节约5000吨标煤的任务而且提前完成了2007年节约1万吨标煤的任务。

    强化资源节约与综合利用是企业落实科学发展观的实际行动。2007年，股份公司筹资8066万元，对万年厂、玉山广3条水泥生产线成功实施了余热发电工程改造，万年4500千瓦余热发电工程于7月份并网发电，预计每年发电2500万千瓦时以上折合节约标煤1万吨，减排二氧化碳2.4万吨；玉山两条4500干瓦余热发电工程已进人最后装配阶段，将于12月底并网发电。

    审时度势，以战略的眼光谋求企业跨越式发展

    2006年11月，上级党组织任命刘明寿为江西省建材集团公司总经理、党委书记。他把股份公司经营管理的接力棒传给了新的总经理后，开始集中精力规划企业发展全局。

    经过对形势的认真分析，他认定江西省建材集团公司要由机会型成长向战略型成长转变，借助江西省委、省政府实施“十百千亿工程”战略部署之力，顺应水泥行业联合重组之势，以推进产权多元化为突破口，引进战略合作者，靠大联强，做优水泥主业，促使企业裂变扩张，实现跨越式发展。在此战略思路下，公司一方面充分发挥在资本市场的融资功能，成功进行了国有股减持和定向增发，缓解资金压力；一方面广开渠道，多方洽谈，慎重选降战略合作者。

    2007年10月，在江西省委、省政府的重视和省国资委的指导下江西省建材集团公司选择中国建材集团作为战略合作者，并合资成立江西南方万年青水泥有限公司。借助“南方万年青”这个合作平台，公司秉持“善用资源，服务建设”的宗旨，一方面向优势企业学习先进的经营理念，一方面加大江西及邻近区域市场水泥整合和结构调整的力度大力发展新型干法水泥，倾力打造江西水泥的“航母”。

    居安思危，以敢于归零的勇气推进企业二次创业

    正当干部职工为企业走出困境，憧憬着企业美好发展前景时刘明寿带着强烈的忧患意识，提出“二次创业”构想。在井冈山革命根据地创建80周年之际他率集团公司所属单位党政主要领导重上井冈山，开展“弘扬井冈山精神，推进二次创业”学习研讨会，号召广大干部职工学习井冈山斗争时期的坚定信念和敢闯新路的精神，以赶超的气魄、创业的智慧，坚决冲破一切妨碍企业发展的思想观念，革除一切影响企业发展的体制弊端，彻底改变“等靠要”的生存模式和“步子不大年年走”的低速发展模式实现“涅盘重生”式的根本转变。

    为保证江西省建材集团公司在创业道路上轻装简行，他认真贯彻落实省委、省政府进一步深化国有企业改革精神，积极推进主辅分离、辅业改制工作，拓展水泥主业；加快劣势企业退出步伐，对没有主营业务、长期亏损、扭亏无望的企业，分门别类，一企一策，在安置好职工的前提下，勇于“退出”；对困难企业进行引导和政策挟持，发挥其自身优势，形成“我要发展”的内在动力机制和体制，促其尽快走向市场。

    刘明寿上任至今，打出了一套推动企业走出困境、险境，实现企业快速发展的组合拳，使江西省建材集团公司3年3个样，为企业实现新的历史性跨越撰写了新的传奇：2006 年，江西万年青水泥股份有限公司由亏损136亿元转变为实现利润1218万元增效额达1.48亿元；2007年1月~11月，股份公司销售收人同 比增长62%，利税同比增长72%，其中实现利润3020万元，同比增长116%；江西省建材集团公司盈利2.03亿元。

    改革的洗礼使企业爬坡越坎，重现生机；战略的确立使企业发展目标更明确，思路更清晰；创业的激情使企业更努力地穷实基础，把握发展机遇，勇往直前。在公司顶楼办公的刘明寿，站在窗前，坚毅而自信地注视着远方。循着他的视线，我们看到了中国水泥的未来，那里有江西水泥撑起的一片天空。