主持人：2014年是国企改革年，而且是全面深化改革的起步之年，20多年前对国企改革来说可能当时面临的最大的问题是脱困，现如今我们面临的难题又不一样了。您觉得在这一轮改革当中我们需要克服的难题有哪些？

　　宋志平：现在国企的问题主要是什么问题呢？如果我们把它归纳一下，实际上有三个问题，一个是在国有经济的监管上，如何以"管资本"为主。二是从国企的治理上，怎么能够以现代企业制度，规范化地满足市场的需求。三是从国有企业的内部机制来讲，它怎么能够引入市场的机制， 所以，国企的改革实际上我们还是紧紧围绕着政企分开、市场化，让它焕发活力，提高它的竞争力， 现在中央提倡要搞混合所有制。混合所有制里既有国企，也有民企，把两个很好的结合起来。比如刚才你讲的央企的实力加上民企的活力，等于企业的竞争力，这就把它结合起来，不再分彼此了，非常好。

　　主持人：我知道您算是非常早就开始探索超越所有制模式的，从2002年好像就启动探索混合所有制的人。但是直到十八届三中全会国家才正式确定要积极发展混合所有制，你是怎么样有这样一个先见之明？

　　宋志平：过去的十年国企央企有很大发展，所以社会上觉得是不是你们有一些特殊的东西等等。其实国企央企很不容易，走到今天他们都经历过一个进入市场的非常艰难的过程。我2002年刚刚来到这家公司(中国建材集团)，可以用一个词形容，就是"惨不忍睹"。当时是一个资不抵债的公司，一个债主临门的公司。在那种情况下，到底怎么去做？怎么去振兴这个企业？当时没有办法，觉得只能进入到市场。

　　主持人：被迫的。

　　宋志平：不可能说国家再给资本金. 所以，在那个时候，如果要向前走，道路只有一个，就是市场化。市场化包括资源怎么从市场中来？包括上市，包括找民营企业混合。其实中国建材也好，包括我领导的另一家公司中国医药集团，我们都是草根央企。也有人说宋总怎么说央企还有草根呢？我主要是讲在央企里边，其实有一大群央企都是基础比较差、底子比较薄弱，经过这些年发展起来的。

　　与其说我们有什么先见之明，倒不如说是被迫的。或者用一个比较好的词是"倒逼"出来的。没想到这样一个倒逼，这样一个被迫，反而选择了一个正确的道路。所以，我开个玩笑，有时候有正打正着，有时歪打正着。如果给我一个非常舒服的公司，我肯定没有去走这一步。没想到提前走了这一步，反而尽早地进入到了市场，十几年一路在市场里边获得了动力，获得了成长。

　　主持人：在您的企业当中，目前来说国有资本、集体资本以及非公有资本的持股分配大概是一个什么样的比例？

　　宋志平：其实中国建材混合的程度很深了，原因一个是国有资本最初就不多，这些年随着发展，我们也有两百多亿的国有资本。但是我们要发展这么快，更多地是吸收了社会资本。所以，中国建材集团的整个层面，我们的整个资本量实际上有600多亿。这600多亿里，国有资本只有200多亿，是三分之一。三分之二是社会资本。我说的社会资本就是含有民营企业，也含有股民的等等这些。

　　国药差不多是有540亿的总资本，差不多一半，270亿是社会资本，270亿是国有资本。但是随着国药的上市公司的增发，进一步扩张它和民营企业的混合，它的比例也会迅速的从50降下来，现在我们是央企，但是你会看到这两个企业，民营资本越来越重。所以，大家有时问我，宋总，你等于给民营企业打工。我说其实作为企业家来讲，我们的想法就是不管股本是多大，对我来讲是企业家的职业化精神一定要做好。所以，资本是民营的资本多了，从国有这一块来讲，通过混合所有制的发展，国有资本也大大的增强。也就是说它也成长了。如果没有这种混合所有制，比如像中国建材，最初资不抵债，国有资本没了。通过这些年，它长出来了200多亿。国药也是，过去国有资本可能只有十几亿，可是现在呢？它也有200多亿了。也就是通过这样的发展，其实你看民营资本在里边增长了。所以，这就是混合所有制里边的一个奥妙。
 
　　主持人：你自己又是如何定义混合所有制经济的？

　　宋志平：这次强调的是混合所有制，就是把公有经济和非公有经济交叉持股、互相融合的这种所有制作为一种混合所有制提出来了。我们搞混合所有制，把民营企业引入了，我们也不能把民营企业都改造成国有企业了。所以，我用了一个词，没有必要去"驯服"他们，把他们都"驯服"成和我一样的人了，这种合作没意义了。恰恰是有不同的经济成分，他们有不同的侧重。比如说央企有实力，有规范的管理，有技术创新的能力等等这些。民营企业有市场的活力，这里边就包括了我刚才讲的这些，包括他们的创新能力，包括他们的企业家精神、拼搏能力等等这些，而且他们带来市场最原始的或者最初的动力和机制。其实我们就要发挥国企的优势和民企的优势，让它们优势互补，形成"杂交优势"，这就有意义了。

　　混合所有制是把"金钥匙"，这把金钥匙打开了好几个门。民营企业进入到一些领域的门打开了，国有经济快速发展的门打开了，国有经济和民营企业互相融合不再打仗了，这个门也打开了。所以，其实是一个互利共赢的事情。

　　整合之道：宋志平模式

　　混合所有制这把金钥匙看似耀眼，然而运用起来却并非易事，要想达到一加一大于二的效果，关键在整合。自2006年3月中国建材香港上市起，宋志平打响了中国建材整合收购战，继首战收购战无不胜的"水泥之王"海螺水泥的徐州万吨线，巩固中国联合水泥区域地位之后，他又组建南方水泥、北方水泥、西南水泥等水泥公司，在东南、淮海、北方、西南等地区跑马圈地，风卷残云般重组了近千家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。之后宋志平又将中国建材的整合经验复制到国药集团，在两个截然不同的行业里带出两家世界500强公司。

　　主持人：我们知道今天的中国建材和国药是绝对离不开您的整合之道的，而且您甚至被称为有一个外号叫"终极整合者"。您是如何一个一个收购这些民企的呢？

　　宋志平：我先说说整合，其实整合这件事情是我们国家经济发展的规律或者说是一个必然。因为这么多年我们经过了快速的发展，应该说我国的GDP是全球第二大，现在我们的企业个数也非常多。但是你会发现我们有两大问题，一，我们整个量过剩了。第二，家数太多，集中度太低，所以市场相对的比较混乱。包括我们现在说搞假冒伪劣等等，其实都和这种成长模式有关。所以，到了这个时候，应该进行一次结构的调整，或者行业的整合，中国到了这个时间了。我就感觉到，作为中国建材也好，国药集团也好，要抓住这个机会。西方的大企业很少是滚雪球自己滚大的，绝大多数是靠后来兼并重组做大的。像中国建材、中国医药，过去我讲草根央企，是一个规模不大的企业，透过这样的一轮整合就能够成为巨无霸。

　　所以，现在整合是一个必然。这是一点。关键是你怎么整合？透过什么方式？钱从哪里来？又回到了混合所有制，不可能跟国家要钱，说我要整合，给我点钱吧，那是不现实的。所以，通过资本市场的上市，通过和民营企业的合作，通过吸引社会资本拿到钱，然后来进行整合。

　　主持人：您是如何选择？比如跟哪些民营企业合作？

　　宋志平：怎么选择民营企业？一定是先符合我的战略，比如我做水泥，是一个区域战略，在哪些区域里选择这些民营企业。这些民营企业里，第二个选择是还得选择能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业，我愿意选择这些企业。再就是能和我协同，我们不是一家人，不进一家门，进来以后，能够组织在一起，就是过去老讲的你也得去找这些能够适应你的。当然民营企业也在选择，我要不要选择宋志平，要不要选择中国建材，这个选择是个双向的。但是作为我们来讲，中国建材自己应该有更大的包容性，展现你的包容。这样就能有更多的民营企业选择你。所以，中国建材这些年过来，我们在选择的过程里面，我们倒不是说怎么去选择民营企业，我们倒是在问自己，我们怎么能被民营企业所选择。

　　怎么吸引大家来，透过一个清晰的战略，靠着所有的加盟者，他跟了你以后，他有一个什么样的未来，让他非常清晰。第二，在合作的过程里边充分照顾到他们的利益，让他感觉到这件事情有利可图。第三，让他们也感觉到进来以后你还充分信任他们，他们还是团队里的经营者。所以，中国建材也好，国药集团也好，它的三级、四级企业的经营者都是职业经理人，也就是差不多都是原来的这些被整合的民营企业者，他们还是在那儿掌握经营管理权。这样的一个做法就使得中国建材和国药集团的整合能够非常稳、非常快速，到现在为止中国建材整合了上千家，国药我觉得整合也有六七百家企业，在整个过程里并没有一家"反水"。"反水"就是没有人说后悔了，弄了一伙人在你门口一坐，跑到国资委这儿示威去了，没有这些人。

　　不盈利的企业没有社会责任心

　　宋志平左手资本，右手收购，整合之路走得顺风顺水。短短几年间，国药集团成为全国首家营业收入超千亿的医药企业，中国建材位居全球水泥业第一宝座。两家企业的发展都驶入前所未有的快车道，然而企业高速发展同时，2008年一封写给国资委的信，引发了对中国建材一路狂奔的质疑。

　　主持人：刚刚谈了您的整合之道，收购得那么快，一路狂奔。据说还有人曾经写给国资委的信上面也写了关于中国建材疯了吗？

　　宋志平：中国建材确实发展很快，原因是什么？就是抓住了整合的这一轮机遇，这个机遇不常有，在整个经济发展的过程中可能就有那么几年有整合的机遇，后边都成了山大王了，但是我觉得不是说每天都这样跑，该跑的时候，该迈上一个台阶的时候你要迈上去，这是过去这些年中国建材所走的这条道路。比如现在我们的速度就适当地放慢，主要精力是夯实，怎么做强做优这方面。但是如果当时你不圈这点地，不拿到这些东西，今天用什么东西去做强做优呢？所以，这些企业拿在手上，这是咱们的基础。而且又整合了社会资源。当然大家有不同的看法，还是又回到了怎么看待这些不同的看法？写的那封信，说是不是疯了？其实我也平心而论看这封信，也是大家对你的担忧，对你的一些提醒，应该注意到什么。