主持人：对于中国建材的发展速度，其实外界还是存在一些质疑的，总觉得速度特别快。好像您一直在做加法，有没有考虑做减法，您不担心负债率高？

　　宋志平：现在中国建材实际上对水泥大规模的联合重组已经结束了，不像前几年那样收购那么快，现在主要围绕着一些核心利润区做一些填平补齐的收购。同时对于我们一些非主业的企业还在继续清理，让企业的战略慢慢更加清晰，让它的平台更加坚固，让这个企业的结构更加稳定。我们现在有8个字，叫"整合优化，增效降债"。这几年做得非常好，负债每年都在往下降，效益每年在往上增，企业越来越优化。

　　主持人：其实像中国建材的业务板块是受制于经济周期的影响，一荣俱荣、一损俱损。当经济处于低谷的时候，比如房地产如果崩溃，中国建材怎么消化下去？

　　宋志平：我首先先说我不认为房地产会崩盘，但是坦率来讲，现在房地产的价格，像大中城市价格是高了。所以，现在我觉得平抑房价。但是中国人对房屋的需要还有相当时间。同时中国的大城市，二线城市现在也正在做。同时中国还有一个广大的农村市场，农村市场现在农民的保有面积300亿平方米，这300亿平方米绝大多数既不节能，也不抗震，同时卫生条件，功能也很差，都在改造之列。从建筑来看，中国是一个级次比较多，而且很宽泛的市场。所以，我并不担心它哪一天突然这个市场没有了、不干了，这是没有的。

　　第二，像水泥这种产业，它也没有什么可替代性。我到国外，有一个老总问我，在未来五年里，有没有取消水泥的胶凝材料。我说没有，他说我和你的意见一样，看来水泥还得好好搞。说明水泥是一个很稳定的产品，没有可取代物取代它。这个行当还算稳定。你刚才讲的是什么问题呢？经济的周期性。做水泥也好，做建材也好，是一个周期性的行业，或者是基础资源类的周期性行业。所以，对中国建材来讲，我们也意识到和注意到这个问题，现在我们也想再做一两个业务，能够平抑这个周期对我们的影响。

　　主持人：当您在一个区域行业里成为龙头的时候，中国建材有没有可能就可以自己定价？

　　宋志平：打价格战是双刃剑，一方面价格低了，另一方面假冒伪劣就出来了，保证不了质量和服务，过去老讲一分钱一分货。我就感觉什么东西合理才对。现在我们整合了以后，价格有所回升，企业有一定利润，给政府一定税收，员工们也有一定的待遇，关键企业有一定的积累之后，就可以进一步进行技术改革和技术创新，这样能够让这个产业维持一个技术的进步。所以，我感觉一个不盈利的企业一定是一个没有社会责任的企业，最终是一个做不好的企业。所以，企业的盈利应该是一个企业根本的东西。

　　刚才就讲到定价权，我也问过西方一些企业，在美国水泥的集中度占了20%，怎么定啊？他说我的毛利率差不多定在40%以上。其实中国建材的毛利差不多定在30%左右，这样一个毛利。也就是说一个合理的利润，西方很多国家加油站就一个，漫天要价了吗？也没有。也就是说大家想象的你规模大了，有市场控制力了，你会不会漫天要价？其实不会的。对于市场集中，对于大企业整合，我们的社会也应该给予一个比较积极正面的看法。为什么？在反垄断法里其实有三个部分，一个是价格串通。第二，滥用市场支配权。第三，不合理的集中。其实滥用市场支配权这叫垄断，如果我规模很大，并不滥用支配权，也就是不盲目涨价，不囤积，不搞这些，没有这些行为就没有垄断行为，只是规模大了，只是市场占有率高了，可以克服现在多、散、乱的这些混乱局面，使市场更加健康化。所以，对于市场集中，对于大企业整合，我们的社会也应该给予一个比较积极正面的看法。有健康的企业才能有健康的产品。

　　主持人：像您的这种混合所有制的模式，有没有复制性？

　　宋志平：我觉得有。因为中国建材的混合所有制其实是几层混合了，一层是在上市公司这个层面，你看中国建材包括国药，都是在香港上市的。香港其实上市的公司，它的股票购买并不是很多散户，绝大多数实际上是西方一些大的基金，也就是国外投资者，而且都是一些成熟投资者，他们来投资的。也就是说，第一步就和国际上的资本混合了。把这个钱拿回来，然后又搭建了一些平台，和地方的民营资本、社会资本又给混合了。混合了以后，然后我们又去收购一些企业，然后企业里边又留下了原来的所有者的一些股权，留给民营企业了，和它又混合了。所以，我有时讲三级混合，混合度很高。这个模式是放大了国有资本的控制能力，实际上也符合企业快速成长的模式。我觉得既满足于国有经济的要求，又满足于国有企业的要求，也满足于民营企业的要求所以，这种模式实际上这么多年探索过来，是一个非常好的模式，其实是可以复制的。

　　市场竞争中不分国有民营

　　可复制的不仅是宋志平的整合之道，作为国企改革的先行者，宋志平用自己的亲身经历，证明了国企可以通过混合所有制的路径，取得超常规的发展。2013年，党的十八届三中全会将"积极发展混合所有制"作为不断发展壮大我国经济根基的重要任务。这一决定，标志着"混合所有制"已成未来国企改革的"重头戏"。

　　主持人：你有没有关注过最近中石化和格力的改革举措，因为两个都是国企，只不过中石化因为是垄断性的央企，所以它的改革举措相对步伐就谨慎、缓慢一点。对于像格力这样一个地方的国企来说，尤其是珠海的改革力度一向低于像深圳、上海这样的地方，这里边有没有释放出一个什么信号呢？

　　宋志平：其实中石化这次是把它底下的一些加油站拿出来希望做混合所有制，这是一个非常好的开端。因为过去对于像石化、石油、天然气这些公司，大家说的多一些，它的吸引社会资本，进行混合所有制，就具有更大的意义。所以，市场上反响非常好。包括资本市场反响也非常好。像格力，因为它过去是一个地方的企业，后来上市，管理层在里边起了非常大的作用。加上董明珠本身也具有很强的开拓和创新的能力，刚才你讲的这两个例子，是三中全会以后特别积极的信号，也就是说无论从中央企业到地方企业，大家都动起来了。

　　主持人：就像您刚才说的，如果国企改革，它在市场化的过程当中，必然是要出现重组和并购。随之而来就有一些声音传来了，比如国资贱卖、利益输送这样一些声音，您怎么看待这样一些杂音？

　　宋志平：在整个国企的改革，比如和民营企业合作的时候，我们关键要做到规范化，倒也不是说贱卖和贵卖，我们要规范化、市场化。比如说现在我们可以用中介机构来进行尽职调查，来进行评估，还有一个市场的监督，我们可以公开竞价等等这些，用市场的方式、公开的方式、透明的方式来解决和避免暗箱操作等问题。其实舆论有的时候经常有一些质问或者问题，我倒觉得对这些问题的看法，还是尽量积极正面地去看。它是一种提醒，大家或者有一种担心，或者有一种意见，其实这些提醒也好，担心也好，意见也好，恰恰是我们这些从事这些事业的人应该关注到的，应该认识到的也应该防范到的。

　　主持人：提起国企，外界普遍存在一些看法，总觉得它的创新能力差，运转不灵活，高额利润背后可能是垄断。您作为两家国企的掌门人，您觉得怎么样应该重塑国企的形象？

　　宋志平：其实经过了这些年的改革，现在的国企和央企，和过去大家传统理解的国企、央企是不一样了。包括有些学者，并没有深入到今天的国企和央企里去看，但是你看三中全会的决议里边写到，我们国家的国有企业，大体上符合了市场的要求。也就是说给国企这么多年来所做的改革，它所做的工作，给予了一个肯定，也就是说它并不像当初，当初我们是不符合市场要求的，现在等于大体上符合了。对国企我们应该客观地来看，一方面看到它这么多年巨大的进步，市场化所取得的成就。同时，我们也要看到国企也遗留着传统的一些东西，需要再改革。

　　我去年在法国，我问过法国的这些国企，和法国的国资局，你们的国企在大家心目中是什么形象呢？他们的说法让我大吃一惊，他们说，宋总，其实在法国的国企，在社会上是形象比较好的，一个是觉得它有很多保证。第二，服务也好。第二点，我问他们，你们的国企也参与市场竞争，也有民企，在和民企合作的过程里边，会不会遇到问题？就是我们老讲的国进民退、民进国退的问题。他们给我的说法我也很震惊，他们说这个事情在我们这儿是很少发生的，因为我们进入市场了以后，都按照一个市场规则去进行竞争，不分这是国有资本，这是民营的，在市场里分不清楚了。

　　主持人：对于像那些垄断性的央企，怎么去重塑它的形象呢？

　　宋志平：我的看法是这样，国企中是有一些自然垄断，包括像公益性的或者是特定的行业。一方面大家对这些企业有意见，也是让他们背负了委屈。比如大家对于油、气、电价格的看法，其实这些价格都是由国家定价，企业可以提意见，但企业是定不了价的，这是一方面。第二方面，大家要求要开放市场，现在中石化已经开放市场了，搞混合所有制，这方面都是很积极的，包括国资委有14条，关于怎么样民营企业进入到央企的改制里边来，这些都是非常好的东西，大家慢慢意见也就会小一些。这又回到国企会不会有非市场化的东西，包括在服务上，包括在价格上等等，我们有没有非市场化的东西，我的回答是肯定的，肯定有。所以，我们用不着在那儿一定要包着、瞒着，或者在那儿闪烁其辞，不用。恰恰因为有这些东西，所以我们要进一步改革，进一步市场化，这是我们的问题，也是我们的动力。我相信我们国有企业也能接受大家的批评，按照三中全会的精神进行改革。中石化已经开放了它的加油站。它的零售这一块已经开放了。包括中国建材充分竞争，已经全部竞争了。所以，下一步会越来越多的领域向着民间开放。

　　企业家应贡献一些思想

　　2013年7月，中国医药集团以近262亿美元的营业额第一次跻身《财富》世界500强，位居第446位。同时，中国建材集团以近345亿美元营业额第三次跻身《财富》世界500强，排名第319位。宋志平成为了继稻盛和夫之后唯一一位带领两家公司进入世界500强行列的企业家，因此他也被冠以一个新头衔--"中国的稻盛和夫"。

　　宋志平：我年轻的时候，比较崇尚美国的克莱斯勒总裁亚科卡，因为他有反败为胜的精神，从亨利·福特的福特公司出来之后，他到克莱斯勒领导一家企业转败为胜，因为他有一个一往无前的精神，是英雄主义，我年轻的时候很崇尚他。现在年龄大了一些，比较崇尚像日本的稻盛和夫，倒不是因为他是两家500强企业的老总，我主要是认为他是用了东方的管理思想，儒家甚至佛家，他也出家等等，用了所谓敬天爱人利他主义的思想，经营起了日本的两个大的500强企业，现在又在做新日空，他应该是我们的一个榜样。

　　其实企业家有两种，一种是埋头干事、埋头赚钱，还有一种是什么呢？一边干活，一边能够说一说，也能够给社会贡献一些思想，稻盛和夫就是这样，贡献一些思想。更多人应该做企业思想家，把怎么经营企业，或者经营企业里边的一些真知灼见，或者一些感想，一些经验，也贡献给社会，这样比较好。

　　主持人：您曾经在北新建做厂长的时候，十多年，从来没有跟人红过脸，也没发过火。现在因为你角色不一样了，承担的责任越大，可能压力也越大，现在还能像以前那么淡定呢？

　　宋志平：急躁的时候也不多，但是也有生气的时候。我有时也跟他们讲，我其实生气的时候大部分是我认为，就我的部下能做好，为什么不做好呢？就是马虎、懈怠，我会生气。除了这个之外，即使犯了错，如果他犯的错能够理解，是他可能犯的错，我觉得都能够接纳，没有不会犯错的人。关键是我有时觉得，如果你明明能做好，可是你没做好，这时候我就会有意见。但是我也不会大声呵斥大家，我也希望一对一的让大家有面子。谁都需要尊重，我觉得最重要的，管理实际上不是来控制人，最最重要的管理是要发挥人的长处，让他们怎么能够发挥自我，怎么能够更大限度的让他们的热情、创造性得到发挥，这是我作为一个管理者的本质要求。

　　其实你刚才讲，做这么多年的企业，确确实实各种各样的事都遇到，各种风浪都有。所以，要保持一个平静的淡定的或者是一颗包容的心是不容易的。什么事情你都会遇到。他们遇到的事情我都遇到了，在北新我做过十年的厂长，在这里(中国建材集团)做了十二年央企的一把手，现在又在国药同时做董事长，差不多也做了五年。所以，大家想一想，那会遇到多少问题？但是我感觉到，我们还是以一个平和的心，最大限度的包容和最大限度的理解别人，理解社会，怎么自己多做点事情，我就按照这个心情去做。