受宏观经济下行和产能过剩的影响，今年以来，基础原材料行业普遍困难，然而１—４月，中国建材集团依然实现了利润增长。事实上，这家央企的利润增长已经延续十多年，从２００２年的１亿多元上升到２０１３年底超过１１０亿元。

    中国建材集团曾有一个绰号——“草根央企”，起因是这家央企底子薄、资金少。２００２年中国建材集团资不抵债，公司总共有２０多亿元的销售收入，却有３０多亿元的银行逾期负债。财务室被贴了封条。

    宋志平就是这时被任命为集团总经理。任命当天就收到了法院发来的传票。

    “怎么办，原地等死吗？”如今，身为集团董事长的宋志平回忆，为摆脱生存困境，大家深入研讨后认识到，作为一家央企，如果在行业里不能成为领军者，不能在主流建材行业——水泥领域取得明显的竞争优势，就失去了存在的意义。因此，集团决定果断调转船头，由规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域。

    然而，当时建材市场是这样一番景象：“多散乱”的“中国式过剩”已经不可收拾，行业集中度过低，恶性竞争频出……

    “处于充分竞争领域，中国建材必须不断改革创新。发展混合所有制并非有先见之明，而是市场倒逼下的选择。”宋志平说。

    他说，破解“中国式过剩”，必须充分发挥市场“无形之手”的作用，由大企业整合市场，增加行业集中度。作为央企，中国建材集团应该承担起引领行业联合重组与结构调整的历史责任，这也是企业发展的难得机遇。

    十多年间，中国建材独辟蹊径地走出了一条独具特色的发展道路：

    ——资本运营：２００６年３月中国建材股份公司在香港上市，其后圆满完成３次增发，募集资金１１０亿港元。与集团所属的北新建材、中国玻纤、洛阳玻璃等，形成活跃的上市公司群。积极探索新的融资模式，推进业务板块通过股权融资引进战略投资者。此外，以银行贷款、信托、融资租赁、委托贷款、发行债券等方式大力开展间接融资。

    ——联合重组：充分发挥行业整合者的作用，按照市场化方式跨区域、跨所有制推进大规模联合重组，吸纳了近千家民营企业，内部结构大规模调整，形成一家以水泥业务为主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。在混合所有制企业中探索员工持股，涌现出一大批民营企业出身的优秀企业家。

    ——管理整合：践行对标优化、辅导员制等一整套行之有效的管理整合方法，使重组进入的民营企业管理有序、步调一致。通过权益融资施行股份制，留给民企创业者一定股份，人才、资金、技术等各种资源得到优化重组。

    ——集成创新：通过开展多种方式的集成创新，水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平，玻璃纤维技术、风力发电叶片技术、碳纤维技术、薄膜太阳能技术、ＴＦＴ基板玻璃技术、新型房屋技术等实现产业化发展。

    十多年的拼搏在一组组数据中得到见证。从２０１１年起，中国建材集团连续三年进入世界五百强。２０１１年列第４８５位，２０１２年排名提升１２０位至第３６５位，２０１３年排名再度提升至３１９位，稳居全球第二大建材企业和最大水泥制造商。

    截至２０１３年底，中国建材集团所属企业中，混合所有制企业占８５．４％。中国建材集团用２２０亿元国有权益控制了６６０亿元净资产，进而带动了超过３６００亿元总资产，以少量国有资本撬动大量社会资本，实现了以小搏大，确保了国有资本的保值增值，实现了不同所有制经济共同发展，推动行业市场健康化和结构调整。

    “混合所有制是一把金钥匙，解决的是企业真正的市场化问题，确保所有者到位和激励约束机制到位。”宋志平告诉记者，要用改革的方法破解发展的难题，只有不断深化改革，加快体制机制创新，才能激发更大的活力。