国企改革的一只靴子落地？

       5月18日，国务院发布的《关于2015年深化经济体制改革重点工作的意见》（简称“《意见》”）中的相关条目被认为首次明确了对国企改革的“顶层设计”。

       此时距离国资委发布央企“四项改革”试点名单已近一年。彼时中国建筑材料集团有限公司（简称“中国建材”）与中国医药集团总公司（简称“国药集团”）获批为发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业，一时间受到投资者的密切关注。

       2月上旬，中国建材旗下的两家公司北新建材（000786.SZ）和中国玻纤（现更名为中国巨石，600176.SH）混合所有制改革方案获批，两个月后，两家公司分别于4月9日、4月21日因重大事项相继停牌。

       尽管已经卸任国药集团董事长，但宋志平以及他所执掌的中国建材，依然是站在国有企业改革探索的最前沿。

       不同的是，此时国内经济环境却发生了一些变化，进入“新常态”时期。也就是说，从过去传统粗放的高速增长阶段，进入高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段。

       国家统计局公布的今年第一季度GDP同比增长7%，为6年来最低；而4月份国家统计局公布的全国工业生产者出厂价格（PPI）已连续下降38个月；汇丰银行公布的4月份制造经理人采购指数（PMI）为48.9，亦为自2014年4月以来的最低值。

       具体到行业上，面对水泥等行业产能严重过剩，以及由投资放缓带来的需求不足，中国建材经营压力倍增。业务比重最大的水泥板块“产能过剩”的问题更加突出，带来恶性竞争，面临着较大挑战。

       在这样的经济环境下，传统的发展方式已经不能解决问题，转型升级成了企业必须要完成的一项任务。

       尽管实体经济数据并不理想，但在资本市场“长牛慢牛”预期之下，投资者对于国有企业改革概念抱有很高的期望。中国建材2014年实现利润总额131亿元、同比增长13%，净利润103亿元、同比增长17%。

       相比于业绩的表现，2015年的第一季度，中国建材集团在A股5家上市公司的股价几乎都实现了50%以上的增长，分析人士认为，这其中既有国有企业改革的利好因素，也有“一带一路”战略背景下，像中国建材这样的建材企业龙头拓展海外市场的良好预期。

       站在历史终点与未来的起点上，宋志平将过去十几年中国建材取得的主要成绩归纳为四点：中国建材从名不见经传的草根央企到如今进入财富世界500强、稳居世界建材企业第二位；从过去的“追赶型”技术到如今“赶超型”技术；从过去的政企不分的“行政化”管理模式到如今大体上和市场相融合；从过去只做国内市场到如今已经逐步进入国际市场。

       “过去我们取得了不小的成绩，但现在需要面对和适应我国经济的新常态，企业也要随之转型升级。”宋志平说。作为建材这个市场化程度极高的行业里的央企领导人，站在国有企业改革和转型升级的交汇口，从国企改革顶层设计、集团管理模式、业务调整、技术结构、市场区域等几个维度向《英才》分享了中国建材的思考和行动路径。 

改革自上而下

这一轮改革是由顶层设计来推动，是自上而下的。

       《意见》中企业改革部分给出了六个要点，分别涉及国企国资改革、国有企业法人治理结构、国有资产监督、电力体制改革、支持非公经济发展、完善产权保护等方面。

       推进国有企业改革备受外界瞩目，其中以混合所有制改革最受企业和投资人的关注，但在此之前的一段时间内，不少的投资机构都觉得“混改”出现了一段时间的停滞不前。

       “可能今天很多人都觉得‘混改’处于观望的境地，我认为主要原因是没有完全实现统一的顶层设计，这样一来，在具体操作层面很多人感觉执行不下去或者说不敢去执行。”国富资本董事长、原北京金融资产交易所董事长熊焰接受《英才》记者采访时表示。

       宋志平表示，在4月30日中央政治局召开的会议上提出“国有企业改革的方向没有变”坚定了大家改革的信心。宋志平说，实际上国企改革一刻也没有停过，去年7月15日国资委推出改革试点企业以来，中国建材在制定试点方案中做了大量工作，同时参加了上级管理部门有关国企改革的多次研讨会，中国建材的混合所有制和落实董事会职权的两个试点方案都获得国资委的批复，目前试点改革已全面铺开。宋志平认为，国企改革是个细致活，不仅要有热情，还要做得规范稳妥，要经得住时间的考验。

       而在地方国资改革层面，不同省份在“混合所有制”改革上也进行了积极的尝试，根据君百略咨询的相关统计，目前已经有23个省市出台了地方版的国资国企改革意见。而在其统计的地方改革目标中，混合所有制改革被视为主要方向，并设定了相应的改革目标。

       “国有企业都是国家的资本，性质相同，如果不同地方提出的方案有很大的不同怎么办？”宋志平对地方纷纷出台的国企改革模式表示了自己的忧虑，他认为还是全国一盘棋，大家都服从于中央的顶层设计。

       实际上，上一轮国有企业改革和十八届三中全会以来的改革方式并不相同。宋志平向《英才》记者分析认为，上一轮改革是靠地方政府和企业推动的，是自下而上的；而这一轮改革则是由顶层设计来推动，是自上而下的。

       在中央出台国有企业改革指导意见之前，宋志平认为无论是地方企业还是在中央企业，都不必操之过急，现在可多做一些调研工作、基础工作和准备工作，“等上边的指导意见和细则出来了再全力推进，这样看似慢了些，但会一步一个脚印，既稳妥又扎实。”

市值最大化

“利润和收入只是当期指标，而市值反映企业的当期指标、未来的潜力、在市场中公司的价值。”

       《意见》出台的第二天，国有企业改革相关概念股几乎全线上扬，中国建材旗下的5家A股上市公司股价均同比上涨，瑞泰科技(002066.SZ)甚至开盘涨停。

       2015年被称作国有企业改革的关键年，而从今年初开始，国企改革概念就一直是资本市场的热门话题。

       对中国建材来说，资本市场一直就是十分重要的融资渠道。宋志平说，中国建材这家“草根央企”，成立时“原始资金几乎没有”，而建材行业的资金需求量又很大，中国建材正是通过资本市场才解决了融资的问题。

       融资问题解决后，中国建材步入了快速发展阶段。截止到去年，中国建材总资产超过4100亿元，集团营业收入2526亿元，利润总额131亿元，同增13%；而中国建材参股（第一大股东）、控股的6家上市公司（含H股中国建材股份）的2014年总营业收入1402亿元，总市值1225.05亿元（截至5月19日）。

       对比6家上市公司和中国建材可以发现，二者去年总收入规模相差约为1124亿元，这部分收入并不属于上市资产。

       “未来上市公司的数量还会增加。”宋志平对《英才》记者称，上市并不只是出于对融资需求的考虑，而是央企在改革过程中管理方式、管理思维的转变。

       宋志平认为，中国建材未来的管理模式要从产业管理型向股权管理型转变。而“转变”具体内容则涵盖了集团与子公司的关系、上市公司、市值管理、市场化机制等四个方面。

       回溯央企的发展历史便可以发现，很多央企是由行业管理公司演变而来，行政管理的色彩浓厚，但在改革初期，这样的方式能够集中资源建立起行业的生产力。可随着生产力的逐步提高，对于定位于充分竞争领域的央企来说，面临着市场逐步开放、新进入企业逐步增多的局面，行业管理的思维已经无法适应市场状况了。

       “之前我们基本上是母子公司的管理模式，现在我们希望把这种管理模式向股权管理型转变。”宋志平十分认可股权管理的模式，换言之，就是“占多少股份，行使多少权力”，股东的权利需要通过股东会来履行。

       在此基础上，宋志平希望中国建材旗下的公司“尽可能多的成为上市公司”，也就是说母公司的角色趋近于投资管理者，而非产业管理者。

       这种角色上的转变意味着对旗下子公司的考核标准也将发生变化。以中国建材为例，之前多是考核子公司的收入、利润等产业指标，而对公司价值并没有太多要求。

       去年，中国建材股份（03323.HK）的净资产收益率为14.9%，而中国建材集团旗下6家上市公司中净资产收益率最高的是洛阳玻璃（600876.SH），为38.74%；6家上市公司平均净资产收益率为15.81%。

       如果以投资管理型管理方式对二级公司进行考核，宋志平把上市公司的市值当做非常重要的考核指标，甚至提出“效益目标由重视收入利润向重视市值转变”。

       “当集团成为投资、股权管理型的公司，市值就成为了第一指标。”宋志平说，“利润和收入只是当期指标，而市值反映企业的当期指标、未来的潜力、在市场中公司的价值。”

       因此，在考虑到集团未上市资产时，宋志平也会倾向于按照专业板块来上市。原因在于，如果公司以整体打包上市的方式，很多优质的资产或业务并不能够达到最优的估值，因为市场不愿意为主业过于多元化的公司给出高倍的估值，而专业领域的龙头公司则相反。

       “从中国建材自身来看，我们还是主张分别上市，如果集团是个投资管理型公司，旗下希望能有8-10家上市公司。”宋志平对《英才》记者表示。

       实际上，无论是从市值还是公司管理的角度，对于身处充分竞争领域的国有企业来说，改革的目标都没有变化——更加市场化。但随着资产越来越大，一些国有企业的领导人也曾坦陈，企业变得太大，不太好管理了，甚至很可能“出问题”。

       尽管上市公司中也不乏犯错者，宋志平认为，相比于高度管控，非上市的国有企业，上市国有企业出问题的可能性要少得多。通过上市，公司行为受到了市场监管机构和公众股东的监督，“公司把市值的提高作为首要任务，这使大股东和小股东的利益一致”，而公司在管理上会更加规范。

       而这一些都必须以转变为投资管理型的公司为前提。“只有成为投资型公司更便于改革。”宋志平称。

业务多元化

日本、韩国一些企业的做法，对他曾经的专业主义经营思路产生了较大的“颠覆”。

       今年第一季度，中国建材股份的收入和利润数据并不理想。虽然“第一季度数据并不能够说明太多问题”，但建材行业面临下行压力众所周知。根据中国水泥研究院的数据统计，今年前三个月，全国累计水泥产量4.28亿吨，同比下降3.4%。

       水泥的产量增速与固定资产投资增速、GDP增速几乎呈正相关态势，经济增速放缓导致水泥产量增速下降并不难理解。

       去年，中国建材股份总收入为1220.11亿元，水泥和混凝土业务约占其整体收入比重84%。水泥行业的增速放缓，中国建材受到的影响不言自明。

       中国建材集团旗下的主营业务基本上完全围绕着建材产业链，包括三大部分：建材产品及装备制造、相关工程技术研究与服务；建材贸易与物流；工业化房屋的研发、设计、制造与建设。

       作为一名“老建材人”，宋志平几乎见证了改革开放以来中国建材行业和企业发展的全部过程，在过去产能供给不足的情况下，公司围绕着核心主业进行专业化发展，目的是更好地聚焦产业，提升竞争力。

       可宋认为，如今市场的环境出现了变化，企业不能再像过去那样。经济发生周期性波动，如果企业的主营业务太过单一，便无法“对冲”风险，想要摆脱经济周期带来的不良影响十分困难。

       宋志平曾经到日本、韩国的一些企业去参观，发现即便是传统概念中很“专业”的企业，实际上经营多元化的程度也很高。

       “前几年，我去日本的新日铁公司参观时，发现它不但有炼钢主业，而且还在做新能源和不动产业务，这是令我惊讶的地方。韩国的浦项制铁也是，这家公司还做新城建设、房地产等等。”宋志平回忆道，这对他曾经的专业主义经营思路产生了较大的“颠覆”。

       事实是，多元化经营的企业在经济周期下行时，“日子就要好过一些”。而对于任何一个行业，都会出现波峰和波谷，这一点宋志平并不避讳。

       “美国的建筑材料，比如水泥目前一年只有7000万吨的产量，相当于中国一个省的需求量；日本水泥的产量从泡沫经济时代的1.2亿吨到如今的4000万吨。任何一个产业都有高峰和衰减的过程，过于专业化的企业，在周期性下行时没有对冲。”宋志平说。

       中国建材面临如此状况，业务多元化、找到新的增长点似乎是必然的选择。首先能够做的是对原有的三大主业进行重新梳理：建筑材料、新材料及新能源材料产业(含科研、设计、制造及物流贸易)；新型房屋产业(含科研、设计、制造、开发与建设)；成套装备（含科研、设计、制造及服务）。

       除了对产业上进行重新梳理之外，产融结合也一直都是中国建材思考的重点，正如上文所述，中国建材集团试图通过提高资产证券化率的方式来实现降低融资成本、提高市场化程度。

       事实上，在各大央企中，很多资产规模较大，多元化程度较高的企业都已经发展起来了属于自身的金融板块。例如中国航空工业集团（简称“中航工业”），除了集团拥有29家上市公司之外，其金融牌照也基本完备，被称作“小华尔街”。

       金融牌照自然也在中国建材的考虑之内，会“择机控股保险、信托、银行等金融企业，发展金融服务业”。此前宋志平还曾研究过日本企业的“财团模式”，即以银行或其他大型金融机构为核心，并同时布局和发展实体产业，通过产融结合的方式促进实业的发展，同时能使不同的财团进行竞争。

       中国建材目前正在考虑根据自己产业的特点，增加两项主业，目前看来以光伏太阳能产业为首选，因为集团通过海外并购已掌握了相关核心技术，现代农业和健康养老产业也在关注范围内。宋志平也坦言，选择新的主业对于经营企业来并不容易，因此需要谨慎地考虑和研究。

       “随着集团公司向投资型转变，我们的业务也要适当多元化。”他说。

技术高端化

能够从全产业链的角度配置资源，尤其是要提高在建材产业链上下游的价值。

       “转型升级”似乎已经成为中国制造业的“口头禅”，中国官方5月19日发布《中国制造2025》,明确中国制造业“由大到强”的发展路径。

       中国的制造业热衷于用“微笑曲线”来解释自己目前的状态，这个由宏碁公司创始人施振荣提出的理论把制造企业放在了微笑曲线的最低端，附加值最低，而曲线两端的高附加值区域则属于有研发能力（上游）和知名品牌（下游）的公司。

       在此基础上，宋志平认为中国建材要能够从全产业链的角度配置资源，尤其是要提高在建材产业链的下上下游的价值。

       根据主业的不同，宋志平向《英才》记者描述了未来各个板块的发展方向：传统建材方面，水泥、玻璃要向着高技术含量和附加值的领域进军；在新型建材、新型房屋和新能源材料方面，除了做高附加值的产品之外，也要积极地向下游进一步延伸，比如新型房屋业务可以延伸至养老产业等；在建材流通、贸易领域，中国建材整合线上线下、国内和国际资源，提出了“跨境电商+海外仓”的模式等。

       技术方面，除了通过中国建筑材料科学研究总院（简称“中国建材总院”）进行新技术的研发之外，中国建材也试图通过与国内、国际的科研机构进行合作——比如与美国新泽西理工大学合作、在日本设立研发中心等——打造开放性技术创新平台。

       除了自主研发之外，海外进行技术并购也是中国建材提高整体科技实力的重要手段。近几年，中国建材通过收购德国NOI公司，成为全球兆瓦级风电叶片领域的领先企业；而收购法国圣戈班Avancis公司，中国建材则成功引入铜铟镓硒薄膜太阳能技术。

       中国建材目前获得专利已经超过4000项，科研人员超过13000名。

       今年3月，中国建材集团所属蚌埠院自主研发出0.2mm超薄玻璃基板并全部实现商品化生产。0.2mm创下国内最薄浮法玻璃纪录，打破国外技术垄断，填补了国内空白。

       宋志平对中国建材目前的技术水平很有信心，他为中国建材设定了目标，即“技术由中高端向高端转变”。

       “我们不会给自己的目标定得太低，我们实际上无论是从装备制造能力还是科研能力，已经具备了成为拥有一流建材技术企业的实力。”

标准中国化

“一带一路”战略实施过程中，需要有中国的自主品牌和话语权，走出去要“带着中国的标准”。

       近一段时间，国内的资本市场对于一些央企整合、合并的传言随处可闻。自去年年底中国南车（601766.SH）和中国北车（601299.SH）公布合并预案以来，两家公司的股价上涨超400%，被冠以“中国神车”的名号。

       有投资人士分析，央企的合并，南车、北车仅仅是开了个头而已，更多合并的案例也将出炉。实际上，中国南车与中国北车的合并，与中国高铁的强势“出海”不无关系。

       接受《英才》采访的多位业内人士称，中国企业由于在国外竞争过于激烈，甚至为了订单互相“杀价”，做赔本买卖。这被认为是管理层将大型央企进行合并的一个重要原因。

       “这一轮重组，更多是从国际竞争的角度来考虑的，而不是从国内市场出发。”宋志平说，目前国内经济的主要矛盾在于产能过剩，而此时就需要增加行业集中度，对行业进行调控。

       更重要的是，宋志平认为，“一带一路”战略实施过程中，需要有中国的自主品牌和话语权，走出去要“带着中国的标准，让海外接受中国标准”，“如果没有规模较大的公司，在国际竞争中就会失利。”

       欧洲的监管层也并不排斥大企业之间的合并。大约三周前，世界两大水泥巨头——法国拉法基集团和瑞士豪瑞集团的合并有了新的进展，豪瑞股东通过了拉法基提出的议案，这意味着自去年4月份公布合并协议细节之后，两家企业距离合并更进一步。

       2014财年，拉法基销售规模为128.43亿欧元（约合873.3亿人民币）,豪瑞集团2014年净销售额为191.1亿瑞士法郎（约合1261.26亿人民币），两家公司去年销售额相加超过2000亿元，如果合并落实，世界水泥市场的格局也会因此而发生变化。

       反观国内，建材、水泥产业的市场化程度较高，国有企业、民营企业和跨国公司（包括合资企业）基本上处于充分竞争的态势。中国建材股份（03323.HK）数据显示，去年销售收入国内占比超过98%。

       “中国建材比较关注国内市场。”宋志平告诉《英才》记者，“中国的市场空间很大，全球的企业都来‘瓜分’这块市场，但现在随着国家提出‘一带一路’战略，我们也要走出去。”

       面对海外市场，中国建材也正在积极与海外巨头进行合作。今年以来，中国建材集团与法国圣戈班、爱尔兰老城堡等世界500强多次进行高层会晤，商谈深化合作。

       除了联姻国际巨头外，中国建材的“出海”战略还试图以“全产业走出去”的方式来推进，强调对项目的控制力和运营能力。过去中国企业在海外投资多是通过EPC（工程总承包）的模式，宋志平认为这样的模式需要调整，不能继续沿着老路再走下去了。

       他向《英才》分析称，此次“一带一路”战略带来的新变化是，要将“产业和金融结合起来，要把技术、装备、资金、企业甚至管理都走出去，要落地生根，分享当地经济增长的成果。”

独家高端领袖访谈

如何看待央企大整合

《英才》：如何看待目前市场上对于央企整合的传言？

宋志平：我们也在很多场合下讨论过这个问题。我认为企业的拆分与整合实际上没有所谓的对或不对，而是在不同的经济环境、不同的发展阶段下来考虑这个问题。对于央企来说，可能从国家层面来说，央企在国内的市场应尽量给民营企业腾出更大的空间。而央企更应该着力开辟国际市场，参与国际竞争，同时带动国内的民营企业的发展。

所以，现在如果考虑国际竞争就要解决两个问题，一个问题是在国际竞争中央企的实力问题。虽然中国的企业有很多世界500强，但这些企业在国际上竞争，规模还不够大。中央要求央企做强、做优、做大，规模可以通过整合来实现，而规模上的大主要面向国际市场竞争考虑的。

在参与“一带一路”战略走出去的过程中，中国企业应该有话语权、有品牌，同时带着中国的标准。而如果没有规模较大的公司，在国际竞争中会失利。

第二个问题是，在走出去时有些中国企业把在国内盲目杀价、恶性竞争的文化也“搬到”了国外，甚至很多设备赔本去卖、赔本去搞基础设施建设，这是不应该的。而整合可以减少我们企业在国际上恶性竞争。

《英才》：从当年的央企拆分潮到如今的央企合并潮，出现这种变化的原因是什么？

宋志平：很多人在问这个问题时是想质疑合并是否会造成垄断。我认为关键是应该看当时经济的主要矛盾是什么。比如说，现在我们的主要矛盾是过剩，那就应该增加集中度。这些年来，美国和欧盟也都是支持合并的。企业合并后能增加国际市场竞争力，同时在国内增加集中度也可稳定市场，减少企业倒闭，减少企业倒闭就减少失业，这也是企业自救的措施。

到经济上升的时候，企业规模太大了，监管部门如果觉得它的存在影响市场竞争，就会拆分它；经济下行时，允许企业合并，让企业增加市场实力。在这些问题上要灵活掌握，其实市场竞争理论也要与时俱进，能解决现实中的问题才是正确的理论。

重视市值管理

       《英才》：从何时开始重视市值的管理？

       宋志平：我一直非常重视股价。道理很简单，中国建材和以前我管理过的北新建材都是“资金饥渴”型，且国家不再给投资的公司，所以有人叫我们草根央企，企业发展过程中一直需要资金，但资金从哪里来？就是通过上市募集而来的。

       以前，我管理北新建材时，资金很紧张。北新建材就是通过上市和两次增发募集了8亿人民币。而这8亿恰恰是北新建材崛起的本钱。中国建材在成立之初也是一家非常困难的公司，也是通过在香港上市进行的融资。上市以后历经了三次增资，而且只有价格好的时候才能增资。然而在过去两年时间里，中国建材的股价也曾跌破净资产，因而没有增发的机会。一直以来我们的想法就是“股价必须上去”。

       《英才》：为何水泥估值低？

       宋志平：股价破净资产实际上也与国际投资机构对中国的建材产业的判断有关。首先，我们水泥属于基础原材料，目前机构投资对基础原材料的估值本身就比较低。第二是因为中国经济结构的调整、房地产行业调整等原因，市场给中国公司很低的估值。我们市盈率低的时候只有5倍左右，而同样做水泥的拉法基在欧洲市场上就可以达到20倍的市盈率。西方的大基金目前给我们的估值过低，虽然过去也给过我们很高的估值。

       总的来说，我很关心我们上市公司的市值，几乎每天收盘之后都会去看这些股票到底是什么价格。

是否需要控股

       《英才》：如果中国建材转型成为资本管理平台，控股子公司占股比例多少比较合适？

       宋志平：根据国有企业分类指导的原则，国家需要哪类企业有控制力、哪类完全市场化、哪类逐渐在市场中退出都与国家的政策相关。我认为，在充分竞争领域国有企业持股的上市公司，国有占股的多少并不是那么重要，因为股份可以流动。比如，在股价高的时候国有股可以考虑卖出一部分，股价低的时候国有股考虑可以多买一点。如此一来也会使市场更加平稳，股民也会高兴，同时国家也获得了收益。

       在考虑这个问题时，我也经常会考虑到三个优先原则：即效益优先、活力优先和机制优先。机制优先中包括，如何使管理层、职业经理人得到中长期的激励，甚至还包括员工持股，以及如何发挥企业家才能等问题。

       总而言之，改革过程中，我们对于占股比例多少只有一个标准，即在企业分类指导的时候，国家对于行业掌控力的要求。而像中国建材这样在商业上充分竞争类的企业，其实对国家来讲，主要考虑的是效益、活力、机制，使企业在充分竞争中不断得到发展。

股权激励的意义

       《英才》：如果按照原有的机制，像中国巨石这类国有股比例仅为14.9%的企业，未来如何对管理层进行股权激励？

       宋志平：对于这类公司，按照我们的混改试点思路，我们是希望去做的，而原来都是没有股权激励的。以前在国资委的主导下，中国建材H股实行过“股票增值权”的模式，但后来都注销了。所谓股票增值权，就是在锁定股票的价格的前提下，如果股票增值，企业从增值部分中奖励一些给管理层，也就是说管理层并不是真正的所有者，但是你享有股票增值的奖励。这样做不需要给管理层股权但又可以用奖励方式和股价形成连接。

       《英才》：那是否还有实行激励机制的意义？

       宋志平：激励机制有两方面的功能。一方面就是对员工的激励作用，使员工干部不只是有工资收入还有资本增值的收入，使他们真正地和企业共同成长；另一方面的意义就是鼓励投资者。如果高管人员一点股份没有，投资者和管理层的利益完全无关，那投资者怎么能相信你？到国外去路演时，几乎每一个机构都要问同样一个问题——对管理层有没有激励机制、有没有股票。

       关于股权激励，下一步我们会根据相关改革政策出台后的具体要求来研究到底该怎么做，如果没有这样的指导性原则，方案做多了或者做少了都需要修改，而且改起来很麻烦。

如何发挥企业家作用

       《英才》：去年年底你与绿地集团董事长张玉良有过一次会面，如何看待绿地此次改制？

       宋志平：我觉得绿地改制做得非常好。在绿地的机制中，做到了非常重要的一点，而这一点也是十八届三中全会决议里提到的，即发挥企业家作用。在改革过程中如何发挥企业家才能，不论绿地也好，中联重科也好，都是充分发挥了企业家作用的企业。前提是这个国有企业的领导人是一位企业家，而企业家在当今是个稀缺资源，有时候是“可遇不可求”的。

       《英才》：你认为绿地集团的模式是不可复制的？

       宋志平：可以复制，但复制的前提是有优秀的企业家；而且上海市政府对于绿地改制也给予了极大的支持，肯定了张玉良的企业家才能，并做了一些制度上的安排。