曹江林：十年耕耘筑梦辉煌

——写在中国建材香港上市十周年之际

更新日期: 2016年03月24日来源: 数字水泥网【字体：小大】

摘要：10 年来，中国建材始终站在改革发展前列，深刻领会国家政策精神，深入探索行业发展规律，全力以赴为股东创造最大价值，勇担社会责任，推动和谐发展，全面创新发展方式和引领行业转型升级，树立了我国建材产业史上一系列新的里程碑。

在大手笔进行资本运营的同时，中国建材也在系统筹划未来发展方向，积极探索能够使自身快速形成规模，又符合行业发展内在逻辑的成长方式和路径。基于对建材行业发展规律的深刻理解和资本市场的建议，2006 年的春天，在集团董事长宋志平指导下，刚刚完成香港上市的中国建材准确定位了核心业务的成长方向：实施大建材战略，通过区域性联合重组迅速做大做强，引领行业健康发展。

在“资本运营+ 联合重组”两个轮子的驱动下，中国建材的大规模行业整合拉开序幕。上市后仅4 个月，中国建材以

“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺，启动重组列车。在资本市场、行业协会的指导帮助下，中国建材选择市场化程度高、竞争激烈、整合呼声高且区域内没有龙头企业的淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区，通过发展中联水泥、组建南方水泥、北方水泥、西南水泥，10 年间共重组了900 多家水泥企业，形成完整的水泥业务战略架构，从无到有，从小到大，不靠新建，减量发展，一跃成为产能规模第一的世界水泥大王，创造了世界水泥发展史上的奇迹，这一企业重组整合案例被列入哈佛商学院案例。

在重组过程中，中国建材不断提炼优化中外重组经验和模式，形成了独特和先进的“混合”体制机制，赢得了竞争优势。公司创造了一套独具特色的“366”重组模式，明确了重组的指导原则、操作原则、机构设置及程序。有力的组织保障、严格的操作流程确保了公司重组的规范、严谨和高效。作为香港上市公司，公司目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%，探索形成了上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构，成为央企市场化经营和发展混合所有制企业的典型样本。

中国建材所开展的水泥业务联合重组，不仅使自身的水泥业务规模迅速扩大，也推动了我国水泥产业结构调整，为水泥行业提供了一种靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的新型企业成长方式。在中国建材的带动下，在行业协会和企业的共同努力下，今天我国水泥产业格局已经发生了深刻变化：行业集中度大幅提升，国内前10 强水泥企业的市场占有率由2005 年的15% 增长到2015 年的58% ；新增产能得以有效抑制，联合重组成为水泥企业的主要成长方式；结构调整和转型升级取得重要成果；行业利润稳步提升，2011 年行业利润突破1000 亿元，达到历史最好水平。

中国建材的发展史是一部联合重组、混合发展的历史。除水泥业务外，中国建材的石膏板、玻璃纤维、复合材料和工程服务业务都是通过联合重组的方式实现了规模的扩张，成就多个世界第一，取得了良好经济效益与社会效益。除了四大水泥公司，中国巨石、泰山石膏都是发展混合所有制经济最为充分和典型的企业，在近两年经济下行、需求不足的形势下，均实现经济效益稳步增长。

作为国务院国资委发展混合所有制经济和董事会落实三项职权“双试点”企业中国建材集团旗下的骨干企业，中国建材“混合”发展所取得的机制优势，独辟蹊径的经营发展模式和过剩产能治理方式，为过剩行业的重组整合及可持续发展提供了重要借鉴，受到国家有关部门的高度重视和多次肯定。

管理整合　凝聚内生动力

联合重组的关键在于通过发挥规模经济效益和协同效应来增强企业竞争实力, 促进业绩增长，实现企业长期稳定发展。要实现这一目标，必须开展有效的管理整合。

中国建材很早就意识到管理整合的重要性。2006 年10 月，在重组徐州海螺后不久，即在徐州召开了第一次管理整合会；随着水泥大规模重组的开展，又于2007月5 月召开了南方水泥管理整合会，拉开了边重组边整合的序幕；2013 年起，随着水泥业务战略布局的基本完成，中国建材抓住国家经济转型和行业结构调整的有利时机，结合企业发展实际和资本市场的诉求，适时调整发展战略，把主要精力从规模扩张转向精细管理和创造绩效，按照“整合优化、增效降债”的总要求，开展深度管理整合。

在管理整合过程中，中国建材不断总结和创新，形成了一套独具特色的管理方法和工作风格。面对行业产能过剩、恶性竞争和企业家数众多、发展水平参差不齐、管理难度大的实际，中国建材将内部工厂和外部市场结合起来，共同视为管理整合的对象，将管理整合落实到了企业管控、降低成本、增加协同效应、稳定价格、增加销量、提升市场占有率和话语权等各方面，将过去多年的管理整合实践归纳为一套构架完整、提法精炼的管理学创新实践体系“八大工法”（KPI 管理、五集中、零库存、对标优化、辅导员制、价本利、市场竞合、核心利润区）。

在企业内部，通过实施“KPI”管理，聚焦影响企业业绩的关键指标，不断进行管理改进与提升，企业上下形成了用数字说话的绩效文化。

通过践行“五集中”（市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中和技术服务集中），解决了管理集中的问题，将重组进入的企业聚合为一个整体，避免了各自为战，实现规模效益、协同效益。

通过实施“零库存”，大力推进了集约化管理和精益生产，减少了生产和库存资金占用，加快了周转速度，生产成本大幅降低。

通过开展“对标优化”，不断发现并推广内外部的优秀管理经验与方法，形成“比学赶帮超”的热烈氛围。中国建材还以“机构精简、人员精干、效率优先”为原则，积极推进组织机构整合与优化，通过对各水泥公司区域市场的整合，理顺了市场边界和产销关系，实现了显著的协同效应。

通过实施“辅导员制“，在重组企业中选拔管理、生产、技术、市场等方面的专家能手作为辅导员，帮扶相关能力较弱的企业，并促进新进企业加快文化与管理的融合，实现了由“单一企业管理改进”到“公司业务协同”再到系统管理整合的整体提升。

通过持续开展“三定”（定职能、定机构、定编制）工作，缩短了管理链条，建立了精干高效的员工队伍，极大提升了管理效率、成本竞争力和组织竞争力。

通过苦练内功，打造一批表现优异的“六星企业”。10 年来，中国建材深耕细作，精益求精，各板块管理水平大幅提升，各项产品成本费用持续降低，涌现出一大批业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的“六星企业”。特别是在近两年经济下行压力下，苦练内功对实现企业效益起到了关键作用。

在外部市场，中国建材成功推进了“核心利润区”建设，将战略区域从省一级划分到市县级，形成核心利润区，增强在区域市场的话语权，取得合理利润。目前，中国建材的45 个核心利润区对水泥业务的利润贡献率已超过80%。

在竞争方式上，中国建材摒弃“量本利”和“红海”的传统思维，积极倡导“价本利”和“市场竞合”理念，积极倡导和推进错峰生产和停窑限产，从供给侧发力，缓解供需矛盾，促进水泥价值回归，重塑了竞争有序的行业生态，成为维护行业秩序和系统健康的中坚力量。近年来，在同为基础原材料行业的钢铁、煤炭等普遍亏损的情况下，我国水泥行业仍实现年年盈利。中国建材促进市场健康和科学发展的理念得到业界的广泛认同。

转型升级　推动可持续发展

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