在中材国际，完善企业内控体系建设，被形象地称为做“家庭作业”。在中材国际总裁王伟看来，中国企业做大做强，最重要的就是要处理好内控问题。“这个坎儿过不了，企业做大做强无异于一句空话，风险控制是一个必修课，是我们中国企业真正成长为国际企业、卓越企业、跨国公司必须先完成的‘家庭作业’。”

　　同大多数国有上市公司一样，过去中材国际的内控体系除了质量认证系统为一独立系统之外，尽管从制度上和执行上形成了公司自身的内控制度，但各流程的内控没有形成系统化的管理，仍然需要加以系统化和规范的整理。

　　为此，从2009年年初开始，根据国资委《风险管理指引》、财政部等五部委《内部控制基本规范》等政策性文件，中材国际聘请了德勤华永会计师事务所帮助公司全面梳理内控体系，按照递进式、逐步推广的模式建立起中材国际全面风险管理和内部控制体系，努力实现“速度、效益和风险”的平衡。

    企业管理必修课

　　“作为总裁来讲，我现在每天90%的精力都在想，‘家庭作业’还有哪些要做？我们中国的企业，央企也好，其他国有企业也好，它的主要任务不是应该整天想着怎么样到海外闯荡天下，对于中国企业来说，越往前走，越是要做好‘家庭作业’。因为‘家庭作业’做不好，这个公司不可能成为世界一流企业，不可能真正强大。”

　　现在的中材国际高级管理层中，每个月50%以上的精力用于做“家庭作业”。中材国际调集了公司管理层中的两名副总裁，全力以赴地专职于风险管理，并配备了专业精干的团队，专门进行风险管理的建设。王伟介绍说：“目前进行的是风险控制环境的改造阶段。我们自己内部的风险控制环境还不够，要从自己内部的改造开始。”

　　中材国际为什么如此重视做好“家庭作业”？不得不提及下面的两个案例。

　　2008年国庆放假期间，突然出现欧元对美元汇率暴跌的情况，当时中材国际为了防止欧元过快升值的风险，手中储备了一定数量欧元的现金。短短数日内就发生贬值，这一次汇率的大幅波动让中材国际再一次领略到了海外市场中风险的波诡谲云和不可控制性。“以前在国内时都是人民币来人民币往，根本不存在汇兑风险的问题。”王伟介绍说。“虽然风险是不可控的，但是我们可以通过完善制度尽可能地做到提前预警，风险到来时做到尽量规避，尽量减少这些风险对公司业绩的影响。”

　　2008年10月份，中材国际遇到一家沙特阿拉伯客户对其境外执行合同履约保函合同的索赔，严格地说应该是罚款，金额高达1680万美金，尽管这次扣款不会给公司财务造成重大的影响，但是金额占整个中材国际2008年上半年几乎一半利润。“以前在国内市场上，如果出现工程延期的情况，基本上几个方面沟通协商一下就可以了，根本不会出现罚款的情况。”

　　发生在同一个月内的两次重大事件，给中材国际留下了刻骨铭心的教训，中材国际空前地意识到尽快完善风险管控体系建设的紧迫性。

　　严控子公司风险

　　按照刘志江董事长的介绍，中材国际的风险控制系统建设首先解决的是三个问题：第一，董事会必须建立相关制度机制问题，建立相关机制；第二有机制必须人到位的问题；第三，制度要形成体系的问题，中材国际一直在做这个工作。几年来，中材国际的风险控制体系正是遵循这样的思路逐渐完善起来。

　　在王伟看来，企业所能控制的都不属于风险，无法控制的才是风险，但是企业可以通过完善制度，争取提前预警，及时规避，这才是风险管理。

　　在中材国际的快速扩张中，根据项目需要在境外组建了为数众多的项目公司。这些项目公司散布在全球各个地区，规模偏小，且管理人员既有总部派出的，也有当地的聘用人员。如何对这些公司进行有效的管理，如何有效地实施对这些子公司的管理控制能力，以有效地节制成本，防范潜在的风险呢？成为摆在中材国际面前必须面对的课题。

　　不随意设置分支机构。是否设立海外机构，如何设立海外机构？中材国际的做法是根据国外法律来，一般来说，只有当地法律要求公司经营时必须在当地设立公司，中材国际才会注册设立新的公司，否则就只设执行项目部。同时，针对EPC项目中材国际才会设立海外子公司，专职做项目执行，EPC项目就是中材国际卖技术、卖机器的项目，这都有具体的规定。尽管不能保证绝对没有风险，但是基本上是完全可控的。几年来，中材国际尚没有海外子公司遇到重大意外的情况出现。

　　把这些卡死之后，子公司的项目经理根本不需要考虑怎么签合同和怎么样赚钱的事情，当然由母公司授权其做什么事则是另外一回事。“这样就可以尽可能地把风险进行屏蔽，给其太大权力的话风险你就控制不了。合同必须在北京签，既然把它作为一个成本中心，就应该按照成本中心的思想进行设计和管理控制。”王伟说。

　　管理者说，规避风险：

　　子公司只做项目不经营

　　严格控制海外子公司的经营范围。中材国际的做法是，使其完全成为执行中心，限制其财政权力，进行有效的风险屏蔽。对这些子公司的营业范围，注册时即明确只做项目执行，不许做其他经营，这样就把潜在的风险砍掉80%，屏蔽了重大风险。

　　“对于海外公司的管理，先要把它的权力压缩到很小，进行经营风险屏蔽，然后再对它做事情的流程和规定进行确定，最后进行审计、检查，这样才出不了太大的问题。我们不像有些公司，他们到处布点，在海外的公司权力不约束，责任也不约束。它们在海外也可以经营，也可以签合同，也可以采购，也可以自己成为一个财务主体，甚至还可以成为一个利润中心。对我们来说，海外子公司只是成本中心，而不是利润中心。”王伟说。