管理整合：发生了巨大的路向转变，却没有发生传统的断裂

　　根据美国学者Bruner R.F对全球数千起并购案的调查，仅有17％的兼并能带来实质性回报，33％并未带来任何利益，20％造成相当损失，30％造成严重的财务损失。

　　面对跨越“五省一市”、多达百余家企业的管理整合，决不是简单的物理堆砌与数字叠加，要让企业组合与生产规模、经济效益相得益彰，必须完成复杂的化学反应。

　　中国建材以高瞻远瞩的气度、和谐共赢的文化、严密科学的制度，用自己不懈的努力拿出了答卷。在过去的3年里，南方水泥一方面以多种形式积极推进以“绩效、和谐、责任”为核心价值观的文化整合，把以绩效为核心的企业文化有效植入到联合重组企业，形成了强大的精神动力；另一方面加大一体化管理，通过湖州南方、嘉兴南方、金华南方、杭州南方、湖南南方、江西南方、江苏南方、上海南方等八大区域公司及直属企业桂林南方的组建，建立并完善了南方水泥总部、区域公司、生产企业三级管理架构，以市场营销集中和财务集中为重点着手内部整合，消除内部竞争，实施统一市场布局、市场开发和价格管理，集中统一规范财务管理，同步实施包括采购集中、技术集中、投资决策集中在内的“五集中”管理，一体化管理取得明显成效。

　　“制度比人更重要”。这是现代管理学十分推崇的一个观点。南方水泥在管理上采用了两个“抓手”。一个是对标管理，大力实施管理改进和技术改造，全面落实中国建材的成本节约特别计划，有力地促进了技术改进和管理改进；创新实践以“成本领先、区域化、市场拓展”为核心的“CRM”经营战略，有效地增进了成员企业间的协作和联动效应。另一个是辅导员制度，即所有企业对照优秀指标学习、赶超。如果干得不好，达不到标准，派人进行辅导；如果还不行，再更换责任人。为此，南方水泥制定并推行了一套标准化、程式化的管理制度和实施方法，使管理与考核有了科学的依据。

　　南方水泥适时在企业中开展的各种劳动竞赛，为企业设备可靠性大幅提升、熟料质量稳步提升、维修费用和各项消耗大幅度降低提供了有力支撑。今年上半年，累计熟料单位维修成本比预算降低1.5元/吨；水泥单位维修成本比预算降低0.73元/吨；共降低维修费用6398万元。熟料平均综合电耗比去年同期降低0.2千瓦时/吨，熟料标准煤耗比去年同期降低2.4千克/吨。2010年上半年,南方水泥共生产水泥2995.77万吨，熟料2807.8万吨，同比分别增长58%和33%；销售水泥、熟料合计3968万吨，同比增长45%。

　　“发生了巨大的路向转变，却没有发生传统的断裂”。这是南方水泥有别于许多行业巨头并购失利而持续壮大的重要因素。